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Un equipo funciona cuando comparte un resultado, comprende responsabilidades y puede coordinar decisiones. Reunir personas no crea por sí solo trabajo conjunto.
La colaboración necesita objetivos, información y acuerdos. También necesita espacio para señalar problemas sin ocultarlos.
Define qué resultado busca el equipo y cómo aporta a tu empresa. Cada persona debe relacionar su trabajo con ese propósito.
Evita objetivos tan amplios que cualquier actividad parezca válida.
Aclara quién decide, quién ejecuta y quién aporta información. La colaboración no elimina la responsabilidad individual.
Revisa roles cuando cambia el proceso. Un organigrama no explica todas las decisiones cotidianas.
Un objetivo común describe resultado, período y criterio de evaluación. Debe permitir que diferentes funciones orienten prioridades.
Los objetivos del equipo necesitan conexión con la estrategia y con la capacidad disponible.
Expresa qué debe cambiar y cómo se reconocerá. Evita confundir esfuerzo con resultado.
Usa indicadores cuando aporten evidencia, pero no reemplaces el juicio con una cifra aislada.
Revisa si las metas de cada rol empujan en la misma dirección. Un incentivo local puede perjudicar el resultado común.
Cuando existe conflicto, decide qué prioridad manda y documenta el criterio.
Observa avance, obstáculos y cambios del contexto. Ajusta el plan sin borrar el objetivo.
Registra por qué se modificó. El equipo necesita distinguir aprendizaje de falta de dirección.
Los roles ordenan expectativas y autoridad. Deben indicar qué puede decidir cada persona y cuándo necesita consultar.
La claridad reduce esperas y evita que toda cuestión suba a la misma persona.
Asigna una persona que responda por cada resultado. Otras pueden colaborar y aportar conocimiento.
Un grupo sin responsable tiende a postergar decisiones difíciles.
Define límites, información requerida y casos de escalamiento. La responsabilidad sin autoridad produce bloqueos.
Conserva las decisiones relevantes junto con el proceso.
Entrega objetivo, criterios, recursos y fecha. Aclara qué puede resolver la persona sin pedir aprobación.
El seguimiento revisa resultados y obstáculos. No debe convertirse en control de cada movimiento.
La comunicación debe llevar información al lugar donde puede utilizarse. Cada canal necesita propósito y expectativas.
Evita que decisiones importantes queden en conversaciones privadas imposibles de recuperar.
Usa mensajería para coordinación breve, reuniones para decisiones complejas y documentación para conocimiento que debe perdurar.
Define qué situaciones necesitan respuesta inmediata y cuáles pueden esperar.
Incluye problema, datos, decisión solicitada y fecha. Un mensaje corto sin contexto puede generar más trabajo.
Relaciona la conversación con cliente, proyecto o documento cuando corresponda.
Registra qué se decidió, quién actúa y para cuándo. No confundas lectura con acuerdo.
Cuando cambia la decisión, actualiza la fuente compartida.
La coordinación muestra qué trabajo necesita otro resultado y quién debe actuar. Permite anticipar bloqueos.
Una lista individual no alcanza cuando varias personas comparten un proceso.
Cada tarea necesita acción, responsable, fecha y contexto. Relaciona con el resultado del equipo.
EGA Futura 365 conecta tareas, eventos y calendarios con datos empresariales.
Indica qué debe terminar antes de comenzar otra actividad. Diferencia dependencia real de preferencia.
Escala temprano cuando una demora afecta a varias personas.
Compara compromisos con capacidad. Reasigna o renegocia antes del vencimiento.
No agregues una prioridad sin revisar qué trabajo se desplaza.
Una reunión útil busca decisión, coordinación o creación que justifica reunir al equipo. Necesita agenda y preparación.
No convoques para leer información que puede revisarse antes.
Invita a quienes deciden, aportan información o ejecutan. Informa después a quienes solo necesitan el resultado.
Más personas aumentan costo y complejidad.
Comparte preguntas, datos y documentos con anticipación. Indica qué preparación se espera.
Empieza por la decisión más importante, no por la actualización más larga.
Registra decisiones, responsables y fechas. Crea tareas en el proceso correspondiente.
Evalúa si la reunión debe repetirse o si ya cumplió su propósito.
Los desacuerdos pueden mejorar una decisión cuando se expresan con evidencia y respeto. Ocultarlos traslada el problema.
Separa ideas, intereses y personas. Busca comprender antes de resolver.
Define qué importa: cliente, riesgo, costo, tiempo o calidad. Compara opciones con la misma vara.
Si faltan datos, acuerda cómo obtenerlos y cuándo decidir.
Establece quién tiene autoridad cuando no existe consenso. Registra la decisión y su fundamento.
Después de decidir, el equipo necesita ejecutar aunque una persona haya preferido otra opción.
Escala cuando el desacuerdo excede autoridad o afecta un compromiso mayor. Presenta opciones e impacto.
No uses el escalamiento para evitar una conversación necesaria.
La confianza crece cuando las personas cumplen acuerdos, comparten información y reconocen errores. Necesita consistencia.
No significa ausencia de controles. Los controles claros protegen a todos.
Acepta fechas después de revisar capacidad. Informa temprano cuando cambia una condición.
Evita promesas optimistas que trasladan el problema al final.
Describe qué ocurrió, impacto y corrección. Busca la causa del proceso antes de culpar.
Conserva aprendizaje para evitar repetición.
Reconoce resultados y comportamientos concretos. Explica cómo ayudaron al equipo o al cliente.
Evita elogios genéricos que no enseñan qué conviene repetir.
Los equipos distribuidos necesitan más claridad sobre horarios, canales y documentación. La ubicación no debe determinar acceso al contexto.
Combina trabajo asincrónico con encuentros que aporten valor.
Define franjas compartidas, tiempos de respuesta y canales para urgencias. Respeta zonas horarias.
No conviertas la presencia constante en una medida de rendimiento.
Registra decisiones, avances y preguntas para que puedan revisarse sin coincidir. Usa títulos y contexto.
El hub de gestión del conocimiento desarrolla captura y reutilización.
Revisa qué encuentros mejoran coordinación y cuáles repiten información. Ajusta frecuencia y asistentes.
Conserva un espacio para relación humana sin mezclarlo con cada decisión operativa.
EGA Futura Habitat ayuda a conectar conversaciones, personas y registros dentro de la Plataforma.
Tu empresa puede coordinar sin separar colaboración de clientes, proyectos y documentos.
Las personas acceden a actividades, decisiones y datos según sus permisos. El historial reduce reportes paralelos.
La tecnología de EGA Futura, potenciada por Salesforce, mantiene relaciones y acceso.
EGA Futura Project organiza entregables, tareas, riesgos y seguimiento.
La combinación permite pasar de la conversación a una acción con responsable y fecha.
Elige un proceso compartido y define objetivo, roles, canales, decisiones y frecuencia de revisión.
Después registra dependencias y bloqueos. Ajusta los acuerdos con evidencia del trabajo real.
Distribuir trabajo requiere considerar capacidad, habilidades, dependencias y fechas. Repartir la misma cantidad de tareas no garantiza una carga equilibrada, porque cada actividad puede exigir un esfuerzo y una concentración diferentes.
El equipo necesita una vista común de compromisos y bloqueos. Esa visibilidad permite ajustar antes de que una demora afecte a clientes, proyectos u otras personas.
Compara el trabajo comprometido con el tiempo realmente disponible. Incluye reuniones, tareas operativas y actividades que no aparecen en el plan formal.
Cuando aparece una nueva prioridad, decide qué se posterga o reasigna. Agregar trabajo sin revisar compromisos anteriores oculta el impacto de la decisión.
Delegar no consiste solo en asignar una tarea. Explica el resultado esperado, los límites de decisión, la información disponible y el momento de revisión.
La persona responsable debe saber cuándo puede decidir y cuándo necesita consultar. Esto reduce esperas y evita correcciones causadas por supuestos diferentes.
Define cómo pedir ayuda antes del vencimiento. Un bloqueo comunicado a tiempo permite reorganizar dependencias y proteger resultados.
Escalar no debe interpretarse como fracaso. Es un mecanismo para obtener una decisión, un recurso o una prioridad que el equipo no puede resolver por sí solo.
Los desacuerdos son útiles cuando permiten comparar evidencia, riesgos y alternativas. El problema aparece cuando la discusión se vuelve personal o termina sin una decisión clara.
Tu empresa puede establecer una forma común de debatir, decidir y registrar el resultado. Así el equipo conserva confianza aunque no todas las personas prefieran la opción elegida.
Separa los datos comprobables de las interpretaciones. Define qué criterios debe cumplir la decisión y escucha qué riesgo observa cada participante.
No busques unanimidad automática. Busca comprensión suficiente para ejecutar una decisión y revisar sus efectos.
Antes de debatir, identifica quién toma la decisión y quién aporta información. La claridad evita reuniones extensas que no pueden cerrar el tema.
Registra la opción elegida, sus razones y las condiciones que justificarían revisarla. El historial reduce discusiones repetidas.
Revisa si la decisión produjo el efecto esperado. Analiza el proceso sin convertir la revisión en búsqueda de culpables.
Documenta lo aprendido y ajusta criterios, responsabilidades o formas de coordinación. Un equipo mejora cuando transforma la experiencia en una práctica reutilizable.
Estas respuestas resumen cómo ordenar objetivos, roles, comunicación, coordinación y decisiones dentro de un equipo.
Un equipo comparte resultado y dependencias. Un grupo puede reunir personas sin requerir coordinación para producir un resultado común.
Porque facilita seguimiento y decisión. Otras personas pueden colaborar sin diluir quién responde por el resultado.
Depende del mensaje: coordinación breve, decisión compleja o conocimiento duradero. Cada canal necesita expectativas.
Define criterios, compara evidencia y establece quién decide. Registra el fundamento y el próximo paso.
Propósito, participantes, agenda, preparación y resultado esperado. Debe cerrar con decisiones o acciones.
Con acuerdos de disponibilidad, documentación asincrónica y encuentros con propósito. La ubicación no debe ocultar contexto.
Elige un proceso y define objetivo, roles, canales, decisiones y revisión. Corrige primero las dependencias invisibles.
Quieres saber cómo convertirse en un líder influyente sin perder el lado humano? Kim Scott comparte unos consejos muy fáciles de poner en práctica, pero a la vez muy efectivos para conseguir que jefes y equipos logren juntos los mejores resultados en el trabajo, a la vez que forjan relaciones saludables y.
Sería capaz de influenciar a tus clientes, tus compañeros de trabajo, tu socio o incluso a tus niños? Michael Pantalon escribió el libro Instant Influence para lograrlo.
Estamos atorados, bloqueados, frustrados. No debe ser así.
El secreto de un equipo productivo no es contratar mejor, sino saber en qué punto de su aprendizaje está hoy cada persona. Whitney Johnson lo llama la curva S y lo explica en Build an A-Team (Harvard Business Review Press, 2018): al principio se avanza lento, después rápido y al final se.
En este mundo donde cada vez es más complejo, es importante formar un buen equipo de trabajo en tu empresa para que te conduzca al éxito. Desde EGA Futura te presentamos este artículo escrito por Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, donde revela las cinco disfunciones típicas que todos los equipos.
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La imagen que construimos sobre nuestras capacidades orienta decisiones, hábitos y relaciones. Revisamos cómo ponerla a prueba sin caer en fórmulas mágicas.
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Peter Senge publicó en 1990 un libro que cambió la forma de mirar las organizaciones: el problema casi nunca es la gente, es la estructura en la que esa gente trabaja. Estas son sus cinco disciplinas, sus once leyes y las siete barreras que impiden que una empresa aprenda.
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De la mano del galardonado autor Ray Dalio, aprendamos los Principios de la Vida que te ayudarán resolver problemas, teniendo en cuenta que aceptando tus fracasos y descubriendo por qué sucedieron, es donde el mejor de los conocimientos emerge.
descubramos cómo encontrar tus habilidades ocultas y estrategias para ayudarte a desarrollar tus capacidades en cada situación en la que te encuentres, y a rendir mejor frente a situaciones de presión. Derribando mitos como el hecho de que nadie, ni tu héroe deportivo o de negocios, rinde mejor bajo presión.
Una lectura práctica de doce reglas para ordenar decisiones, relaciones y responsabilidades en la vida personal y en el trabajo.
Atrévete a Liderar propone cuatro habilidades que se enseñan, se observan y se miden: sostener las conversaciones difíciles, vivir de acuerdo con los valores declarados, construir confianza con el inventario BRAVING y aprender a resurgir después de una caída. Brené Brown las armó sobre siete años de investigación y entrevistas a 150.
Can't Hurt Me, el libro que David Goggins publicó en 2018, no cierra con una idea sino con diez desafíos concretos: escribir lo que hoy frena el crecimiento, pegar metas e inseguridades en el espejo, hacer a propósito lo que incomoda, guardar por escrito las victorias pasadas y correr el punto donde.
Cinco disciplinas para liderar equipos con claridad, seguimiento, aprendizaje, capacidad de cuestionar y foco permanente en el cliente.
En este artículo incluimos un plan paso a paso para desarrollar mejores hábitos (señal, anhelo, respuesta y recompensa) que te ayudarán a ser un gran líder, junto a las cuatro leyes de cambio de comportamiento que surgen de estos pasos para garantizar tu éxito.
Todos los líderes enfrentan dos caras del liderazgo que deben conocer para lograr el equilibrio y ser exitosos en su rol. Como líder, aprendamos a ser equilibrado y lograrás ser exitoso en tu empresa.
La fuerza de voluntad no funciona. Todos conocemos el sentimiento que nos invade cuando no podemos cumplir con una meta soñada después de un gran esfuerzo.
Entre la mayoría de la gente, el Estoicismo es algo desconocido o mal interpretado. Intentaremos llevarlo a su lugar correcto como herramienta para la búsqueda de la auto-maestría, perseverancia y sabiduría, y así poder potenciar nuestras vidas y nuestras carreras.
A medida que el coronavirus avanza, sabemos que nuestra prioridad es proteger el trabajo y que el mismo siga su curso. Una de las maneras de garantizarlo es a través de las conversaciones privadas 1-a-1, ejecutadas de manera efectiva.
La confianza del equipo no se obtiene mediante una declaración. Se construye cuando las personas pueden anticipar cómo se decidirá, qué información recibirán y qué ocurrirá ante un error.
Negociar no consiste en vencer a la otra parte. Consiste en tomar una decisión conjunta cuando existen intereses compartidos, diferencias y alternativas.
Si estás probando suerte creando tu propia empresa, hay que pensar muy bien qué tipos de personas piensas contratar. Muchísimas empresas son operadas sólo por el dueño, pero si algún día quieres hacer que tu marca crezca, necesitarás de la ayuda de alguien.
Una idea puede ser atractiva y aun así no justificar un proyecto. Antes de asignar presupuesto y personas, la empresa necesita confirmar qué problema resuelve, para quién y con qué evidencia.
Un espacio atractivo puede mejorar comodidad e identidad, pero no vuelve creativo a un equipo por sí solo. La creatividad depende también de seguridad, autonomía, información y tiempo.
Trabajar con una jefatura que revisa cada detalle puede reducir velocidad, aprendizaje y confianza. Responder con confrontación o resignación rara vez mejora el sistema.
Un liderazgo efectivo no se reconoce por el volumen de la voz, la cantidad de decisiones ni la popularidad. Se observa en la capacidad del equipo para comprender prioridades, actuar con responsabilidad y aprender.
Influir de forma positiva consiste en ayudar a que otra persona comprenda opciones, consecuencias y capacidades para decidir mejor. No es obtener obediencia mediante presión, información incompleta o dependencia.
La creatividad en el trabajo no depende de esperar una idea brillante. Aparece cuando existe un problema bien definido, diversidad de información, tiempo para pensar y un camino para probar.
Hacer un buen trabajo no garantiza que las personas adecuadas comprendan su alcance, sus resultados o los obstáculos que resolviste. La visibilidad profesional necesita información y acuerdos, no autopromoción permanente.
El ambiente laboral, cargado de competitividad, personalidades completamente diferentes y estrés de orígenes diversos, es el caldo de cultivo perfecto para los conflictos. Pero estos desmejoran el rendimiento y atacan, incluso, nuestra salud.
La falta de objetivos claros no produce ausencia de trabajo. Produce actividad dispersa, conflictos de prioridad y decisiones locales que pueden competir entre sí.
El potencial de un equipo no aparece cuando la dirección exige más, sino cuando cada persona entiende qué resultado debe lograr, cuenta con medios adecuados y recibe oportunidades para aprender.
Priorizar no consiste en ordenar una lista extensa. Consiste en elegir qué recibe capacidad ahora, qué espera y qué se abandona, con criterios que la empresa pueda explicar.
Una posición de liderazgo ofrece autoridad, pero no acceso automático a toda la información. El equipo ve clientes, procesos y obstáculos que pueden mejorar la calidad de las decisiones.
Qué se necesita para ser un emprendedor extraordinario? Un emprendedor extraordinario es alguien que tiene la visión de un negocio, consigue soporte para construirlo y luego lo hace crecer hasta convertirlo en una gran empresa rentable y exitosa.
con la presencia de Internet y los teléfonos inteligentes parecería que es muy difícil terminar una cosa sin antes distraerte. Con todos esos memes, videos de gatos y chistes gráficos resulta casi imposible poner atención a nuestros deberes laborales.
Aquí explicamos los principales conceptos de seguridad y funcionalidades dentro de la Plataforma de EGA Futura, especialmente enfocado en administradores y líderes de proyecto.
Los calendarios públicos sirven para agrupar los eventos que involucran los distintos sectores, departamentos o áreas de la compañía. Los eventos de cada grupo o departamento se gestionan desde su propio calendario. En este tutorial te vamos a enseñar cómo crear un evento en el calendario de cada uno esos departamentos o equipos de trabajo.
Vinculamos eventos con los recursos compartidos de tu empresa: salas, instalaciones y vehículos de uso común de un área o de toda la compañía.
Incorporamos un calendario público a la vista, comparamos la actividad de distintas áreas y controlamos qué eventos se muestran en cada momento.
Vemos qué registran los campos de auditoría y el historial de campo, cómo se interpretan y cuáles son sus límites cuando hay que investigar un cambio.
En este tutorial vamos a aprender a agregar Temas o hashtags a las publicaciones. Los Temas sirven para agrupar temas de conversación, clasificar la información y agilizar las búsquedas
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