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2020

Teams of Teams: Nuevas reglas para Ganar en un Mundo Complejo

Sistema para Empresas
Para lograr la transformaci√≥n de tu empresa y satisfacer las demandas de todos los d√≠as en medio de la crisis del COVID-19, aqu√≠ encontrar√°s las mejores pr√°cticas para todos los rincones de tu organizaci√≥n. ¬ŅComo? Construyendo equipos de equipos.

En 2003 los Estados Unidos ingresaron a Iraq. Utilizando tácticas que habían trabajado previamente contra los enemigos tradicionales, se enontraron en una pelea más dura que dejaron altos mandos confundidos en el ejército. 

Estaban perdiendo contra un enemigo m√°s peque√Īo, menos sofisticado y sin recursos.¬†

Como jefe de la Fuerza de Tareas de Operaciones Especiales conjuntas, el General Stanley McChrystal supo que necesitaría:

  • Transformar su m√°quina militar altamente eficiente en algo completamente diferente, algo mucho m√°s parecido al enemigo que estaban enfrentando: Al Qaeda en Iraq (AQI).
  • Una de las medidas centrales de la efectividad en la guerra fue el n√ļmero de ataques que llevaban cada mes. Cuando McCrystal lleg√≥ all√≠, llevaban 10.¬†
  • Utilizando cada pizca de rendimiento y eficacia de los recursos bajo el m√©todo antiguo, fueron capaces de aumentar el n√ļmero a 18.

Pero ellos se transformaron un Equipo de Equipos (Team of Teams):‚Äć

Fueron capaces de aumentar aquel n√ļmero a trescientos.

Se estaban incrementando diecisiete veces más rápido con ninguna disminución en la eficacia. 

En un ambiente donde la velocidad y la adaptabilidad es la clave para tu éxito, es el tipo de transformación que tu empresa necesita.  

Parte I: El Problema Proteus

En 2004, la fuerza contraterrorista mas élite del mundo estaba peleando contra lo que parecía ser una banda improvisada de extremistas.

Lo que McCrystal y su equipo se dieron cuenta es que:

  • Sus desaf√≠os m√°s grandes estaban relacionados con la satisfacci√≥n y tama√Īo de su enemigo,
  • Estaban operando en un nuevo entorno.

El terreno ha cambiado

AQI tenía una estructura poco ortodoxa que permitía estar más conectado, más rápida y menos predecible que cualquier otro enemigo que los Estados Unidos hayan alguna vez enfrentado.

El ejército amaba las abreviaciones, y llama al elemento definitorio que te resguardaba en una situación un factor limitante (LIMFAC, en inglés LIMITING FACTOR).

McCrystal rápidamente se dio cuenta que este factor en esta situación no eran tácticas o tecnología, sino que:

  • Era una de sus propias caracter√≠sticas, se encontraba en el ADN organizativo del Grupo Operativo.
  • Era una revisi√≥n de estructura organizativa y cultural completa.¬†
  • O para hacerlo m√°s sencillo, era un arte del gerenciamento.

La eficiencia en la mayoría de las industrias (incluyendo al Ejército) suscriptas a las técnicas de gerenciamiento se basan tambien en la Gerencia Científica.

Los sistemas generados hasta el momento, eran excelentes en permitir una ejecución eficiente de los procesos conocidos y repetibles en escala

Por ejemplo, si necesitas producir millones de unidades de un producto en particular y sabes exactamente cómo hacerlo, el Gerenciamiento Científico es una gran forma de conseguirlo. 

Durante el siglo veinte, este enfoque fue increíblemente exitoso.

Pero a medida de que cambiamos de era, donde el paso del cambio aumenta cada día, estamos entrando a un territorio donde se necesita un nuevo enfoque.

De complicado a complejo

La tecnolog√≠a que hemos desarrollado a lo largo de las √ļltimas d√©cadas pasadas, nos permite rastrear casi todo con mayor y mejor precisi√≥n.

En primer lugar, pensarás que esto crearía más predictibilidad en un mundo complicado y por lo tanto más eficiente. 

Sin embargo, ha ocurrido lo contrario.

El mundo es ahora menos predecible debido al avance de la tecnolog√≠a.¬†Es √ļtil entonces comprender la diferencia entre lo complicado y lo complejo.¬†

Cosas complicadas

Como m√°quinas, tienen muchas partes unidas, unas con otras en modos relativamente simples.

Por ejemplo, un motor de combustión interna puede ser confuso a para la mayoría de la gente, pero puede ser entendido como una serie de relaciones que pueden ser cuantificadas y entendidas.

Puedes entender qué sucede cuando alteras o activas una parte del motor. 

Cosas complejas

Como los organismos vivientes, ecosistemas y econom√≠as nacionales, tienen un enorme y diverso conjunto de elementos que interact√ļan frecuentemente.¬†

Los sistemas como estos, fluct√ļan en modos extremos y son altamente predecibles.

Haciendo lo correcto

Lo que McCrystal r√°pidamente se dio cuenta, fue que:

  • Lo que era previamente una situaci√≥n complicada, era ahora una compleja,
  • Y por lo tanto predecir por adelantado lo que el enemigo podr√≠a hacer para maximizar la eficacia, era una estrategia destinada a fallar.¬†

Parte II: De muchos, Uno

El camino ideal y efectivo para crear una organización que sea capaz de responder en tiempo real a una situación de cambio, es construir un equipo de equipos. 

Desde el Comando al Equipo

La primera cosa que se necesitaba hacer en el Grupo Operativo, era una práctica militar de comando de arriba hacia abajo. 

Se necesitaba de una línea de combate capaz de responder a los desarrollos de enemigo de manera dinámica y en tiempo real, con una respuesta coordinada e improvisada. 

Esto requiere dos cosas:

  • Confianza ,y
  • Objetivos en com√ļn.

En una estructura de comando, no es necesario realmente confiar en tus compa√Īeros de equipo, porque todos est√°n solo haciendo lo que se les dijo que hagan por alguien m√°s arriba en el rango.

Sin embargo, cuando las decisiones necesitan ser hechas en el momento, confiar en la gente a tu alrededor es cr√≠tico para lograr que algo se efect√ļe. Sin eso, los equipos se desintegran en el caos.¬†

Este es uno de los primeros propósitos de BUD/S, el entrenamiento que incluye la infame Semana del Infierno que los Navy Seals necesitan hacer para graduarse.

El objetivo del entrenamiento no es formar supersoldados, es formar super equipos

Casi todos las tareas de entrenamiento están hechas en equipos, y se los entrena es a confiar entre ellos. 

Equipo de Equipos

Es f√°cil entender c√≥mo construir la confianza en peque√Īos equipos:

  • Esto sucede a lo largo del tiempo,
  • A medida que los individuos en el equipo se conocen unos a otros.¬†

Esto es muy difícil de realizar en una organización entera:

  • Es f√°cil con un grupo de 25 personas,
  • Dif√≠cil con cualquier grupo m√°s grande que 100,
  • Y pr√°cticamente imposible con un grupo de 7000 (el n√ļmero de gente del Grupo Operativo que Mac Crystal estaba liderando).
La soluci√≥n que encontraron fue crear un equipo de equipos, una organizaci√≥n donde las relaciones entre los equipos se parezca a las relaciones entre los individuos en un equipo √ļnico.¬†

Para llevar a cabo esto, no necesitaron que cada miembro del Grupo Operativo se conociera, solo necesitaron conocer a alguien en cada equipo. 

Esto significaba que cuando tenían que trabajar con otro equipo, podían visualizar una cara familiar en vez de un rival

¬ŅC√≥mo exactamente hicieron esto? Esto es lo que veremos a continuaci√≥n.

Parte III: Conciencia Compartida

Lo que McCrystal hizo luego, fue crear lo que llamó una conciencia compartida.

Viendo el Sistema

La primera cosa que el Grupo Operativo necesitó fue derribar la falacia necesito saber. 

El problema con este enfoque es que depende de la suposición de que alguien, ya sea una persona o algoritmo, entienda quién lo hace y quién no necesita conocer el material. En un entorno de movimiento rápido, esto es imposible.
Para funcionar efectivamente cada equipo necesita tener una comprensión holística de la interacción entre todas las partes en movimiento 

En otras palabras, cada uno necesita ver el sistema en su totalidad de manera que funcione el enfoque equipo de equipos.

Cerebros fuera del Freno 

La pieza crítica de la transformación que McCrystal vislumbró para el Grupo Operativo, fue el informe de sus Operaciones e Inteligencia.

Es una práctica militar estandarizada donde se realizan reuniones periódicas por el líder, para integrar todo lo que está sucediendo y conocer. 

El modo tradicional de llevar a cabo esta reunión fue:

  • Mediante informes preparados de personal subalterno.
  • Sin lugar para preguntas y debate.
  • Sin que los temas tratados en la misma sean entendidos por todos los presentes en la misma.¬†

El modo en que McCrystal la condujo fue cambiar la idea en su cabeza, la mayoría del tiempo se realizaban conversaciones con final abierto entre el que informaba y el liderazgo.

No solo eso, sino que también invitaron a miembros de todas las ramas militares a asistir a las mismas, transformándose en una sesión asistida por miles de personas, seis días a la semana, sin fallar. 

Haciendo esto de este modo, crearon nuevas ideas y permitieron al grupo entender temas complejos de modos más profundos. 

El resultado más importante fue que permitió a todos los miembros de la organización:

  • Ver los problemas que estaban siendo solucionados en tiempo real.
  • Comprender la perspectiva del equipo de personal directivo superior.¬†
  • Aprender, con el tiempo, a confiar en su propio juicio en situaciones que surg√≠an fuera de la reuni√≥n, y
  • Tomar decisiones cr√≠ticas en tiempo real.¬†

De esto surge un sentido fuerte del propósito compartido por todos en la organización. 

Compartir la Información en todos lados

Volviendo a la idea de crear el mismo nivel de confianza entre los equipos que existe dentro de los equipos, Mac Crystal comenzó a utilizar programas de anclaje y cooperación para crear lazos fuertes. 

Un ejemplo de anclaje sería:

  • Pedir al operador de las Fuerzas Especiales del Ej√©rcito que se una en el equipo Seal y vice versa.
  • Al principio, ning√ļn equipo le dar√≠a la bienvenida al intruso, pero con el tiempo comenzaron a entenderse mejor, y
  • Comenzaron a adoptar las mejores cualidades de la cultura del otro.

Un ejemplo de cooperación sería enviar un embajador como figura entre las organizaciones, como el Grupo Operativo y la Cia por ejemplo.

Esta pr√°ctica no era nueva pero como McCrystal la planteaba, si lo era.

La práctica aceptada por un programa de cooperación era:

  • Asignar esos roles a la gente que estaba a punto de retirarse, o que se le asignaba tareas mas pasivas.
  • En cambio McCrystal¬†comenz√≥ a enviar algunas de sus mejores personas a esos roles.¬†
  • Eventualmente, las organizaciones asociadas devolvieron el favor y los lazos entre todos los participantes en la guerra, estaban siendo fortalecidos.
‚ÄćTodos estaban trabajando juntos hacia un objetivo com√ļn, pelear contra el enemigo, en vez de proteger su propio territorio.¬†

Parte IV: Dejarlo ir (Ejecución Fortalecida)

Todo este trabajo no tiene sentido, a menos que realmente comiences a permitir que se tomen decisiones importantes en la línea de batalla, lo que es exactamente lo que McCrystal y el Grupo Operativo comenzaron a hacer. 

Entrega

Era una hecho para McCrystal ser despertado en el medio de la noche, para hacer una llamada final en la misión. 

Mientras eso lo hacía sentir importante y necesitado, pronto comenzó a preguntar su valor en el proceso
Eventualmente, el Grupo Operativo concluy√≥ que poner el poder de la toma de decisiones en manos de la l√≠nea de batalla creaba una situaci√≥n donde una soluci√≥n del 70% ejecutada hoy, ser√≠a mejor que una soluci√≥n del 90% ejecutada ma√Īana.¬†

No siempre puede tomar la mejor decisión, pero fue una compensación que ellos estaban con voluntad de hacer para crear una organización ágil y de rápido movimiento. 

La hipótesis era que los líderes tenían superior sabiduría y capacidad de tomar decisiones. 

Sin embargo lo que descubrieron fue lo contrario, estaban obteniendo una soluci√≥n del 90% hoy, en vez de una soluci√≥n del 70% ma√Īana.¬†

Esto es porque:

  • En vez de dar recomendaciones a sus l√≠deres para ser aprobadas,
  • Ellos estaban haciendo la llamada final, y
  • Estaban m√°s involucrados en el resultado.¬†

Es porque además el líder nunca podía comprender lo que estaba sucediendo en el campo de batalla, ni tampoco la gente que estaba allí. 

Lo que logras es un equipo armado con ideas a través de una red capaz de decidir y actuar de manera decisiva en momentos donde la velocidad es de gran esencia

Es la combinación de lo que McCrystal llama conciencia compartida y ejecución facultada. 

Liderando como un Jardinero 

Así como una situación compleja se necesita:

  • Una nueva cultura,
  • Normas, y
  • Una met√°fora de liderazgo diferente.

Bajo una estructura de comando, un líder es como un jefe de ajedrez cambiando piezas en un tablero para tratar de derribar a su oponente. 

Bajo una estructura descentralizada, un líder es como un jardinero focalizado en darle forma al ecosistema.

Mientras los jardineros plantan y cosechan:

  • Pasan la mayor√≠a del tiempo cuidando a su jard√≠n mientras crece.
  • Riegan las plantas y se aseguran que los lechos est√°n fertilizados y los yuyos removidos.
  • Pasan el d√≠a haciendo estas cosas y no son simples gestos, sus acciones permiten que la cosecha sea m√°s fuerte.
Aseg√ļrate que no cometas el error que algunos l√≠deres cometen en pensar que actuar como un jardinero es un proceso pasivo

Para hacer esto de manera efectiva, necesitas:

  • Adoptar el enfoque de Ojos Encima (Eyes on) y Manos Afuera (Hands off) creando y manteniendo el ecosistema.
  • Tener atenci√≥n constante y una acci√≥n correctiva cuando encuentras cosas que necesiten ser reparadas, y
  • Hacerlo visible a la organizaci√≥n, de manera que puedan imitar tu comportamiento cuando los dem√°s lo encuentren √ļtil para ellos mismos.¬†

La paradoja es que cuanto mejor seas como jardinero, m√°s tentado estar√°s a ser un maestro de ajedrez nuevamente.

Para que este cambio sea permanente necesitarás evitarlo, especialmente cuando surjan los problemas. Ahora más que antes necesitas aportar nuevos modelos mentales para darle sentido al siglo veintiuno.

Combinando la conciencia compartida con la ejecución facultada, creas una organización adaptable que será capaz de responder ante cualquier situación en la que se encuentre. 

Es la √ļnica forma de ir hacia adelante desde aqu√≠.

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Teams of Teams / Stanley McChrystal
Desde EGA Futura nos hemos basado para este artículo en el libro Teams of Teams, de Stanley McChrystal


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