Para lograr la transformación de tu empresa y satisfacer las demandas de todos los días en medio de la crisis del COVID-19, aquí reunimos las mejores prácticas para todos los rincones de tu organización. Cómo?
En 2003 los Estados Unidos ingresaron a Iraq. Utilizando tácticas que habían trabajado previamente contra los enemigos tradicionales, se encontraron en una pelea más dura que dejaron altos mandos confundidos en el ejército.
Estaban perdiendo contra un enemigo más pequeño, menos sofisticado y sin recursos.
Como jefe de la Fuerza de Tareas de Operaciones Especiales conjuntas, el General Stanley McChrystal supo que necesitaría:
Pero ellos se transformaron un Equipo de Equipos (Team of Teams):
Fueron capaces de aumentar aquel número a trescientos.
Se estaban incrementando diecisiete veces más rápido con ninguna disminución en la eficacia.
En un ambiente donde la velocidad y la adaptabilidad son la clave para tu éxito, es el tipo de transformación que tu empresa necesita.
En 2004, la fuerza contraterrorista más élite del mundo estaba peleando contra lo que parecía ser una banda improvisada de extremistas.
Lo que McChrystal y su equipo se dieron cuenta es que:
AQI tenía una estructura poco ortodoxa que permitía estar más conectado, más rápido y menos predecible que cualquier otro enemigo que los Estados Unidos hayan alguna vez enfrentado.
El ejército amaba las abreviaciones, y llama al elemento definitorio que nos resguardaba en una situación un factor limitante (LIMFAC, en inglés LIMITING FACTOR).
McChrystal rápidamente se dio cuenta que este factor en esta situación no eran tácticas o tecnología, sino que:
La eficiencia en la mayoría de las industrias (incluyendo al Ejército) suscriptas a las técnicas de gerenciamiento se basan también en la Gerencia Científica.
Los sistemas generados hasta el momento, eran excelentes en permitir una ejecución eficiente de los procesos conocidos y repetibles en escala
Por ejemplo, si necesitamos producir millones de unidades de un producto en particular y sabemos exactamente cómo hacerlo, el Gerenciamiento Científico es una gran forma de conseguirlo.
Durante el siglo veinte, este enfoque fue increíblemente exitoso.
Pero a medida de que cambiamos de era, donde el paso del cambio aumenta cada día, estamos entrando a un territorio donde se necesita un nuevo enfoque.
La tecnología que hemos desarrollado a lo largo de las últimas décadas pasadas nos permite rastrear casi todo con mayor y mejor precisión.
En primer lugar, pensaríamos que esto crearía más predictibilidad en un mundo complicado y por lo tanto más eficiente.
Sin embargo, ha ocurrido lo contrario.
El mundo es ahora menos predecible debido al avance de la tecnología. Es útil entonces comprender la diferencia entre lo complicado y lo complejo.
Como máquinas, tienen muchas partes unidas, unas con otras en modos relativamente simples.
Por ejemplo, un motor de combustión interna puede ser confuso para la mayoría de la gente, pero puede ser entendido como una serie de relaciones que pueden ser cuantificadas y entendidas.
Podemos entender qué sucede cuando alteramos o activamos una parte del motor.
Como los organismos vivientes, ecosistemas y economías nacionales, tienen un enorme y diverso conjunto de elementos que interactúan frecuentemente.
Los sistemas como estos fluctúan en modos extremos y son altamente predecibles.
Lo que McChrystal rápidamente se dio cuenta fue que:
El camino ideal y efectivo para crear una organización que sea capaz de responder en tiempo real a una situación de cambio es construir un equipo de equipos.
La primera cosa que se necesitaba hacer en el Grupo Operativo era una práctica militar de comando de arriba hacia abajo.
Se necesitaba de una línea de combate capaz de responder a los desarrollos de enemigo de manera dinámica y en tiempo real, con una respuesta coordinada e improvisada.
Esto requiere dos cosas:
En una estructura de comando, no es necesario realmente confiar en tus compañeros de equipo, porque todos están solo haciendo lo que se les dijo que hagan por alguien más arriba en el rango.
Sin embargo, cuando las decisiones necesitan ser hechas en el momento, confiar en la gente a tu alrededor es crítico para lograr que algo se efectúe. Sin eso, los equipos se desintegran en el caos.
Este es uno de los primeros propósitos de BUD/S, el entrenamiento que incluye la infame Semana del Infierno que los Navy Seals necesitan hacer para graduarse.
El objetivo del entrenamiento no es formar supersoldados, es formar super equipos
Casi todas las tareas de entrenamiento están hechas en equipos, y se los entrena es a confiar entre ellos.
Es fácil entender cómo construir la confianza en pequeños equipos:
Esto es muy difícil de realizar en una organización entera:
La solución que encontraron fue crear un equipo de equipos, una organización donde las relaciones entre los equipos se parezcan a las relaciones entre los individuos en un equipo único.
Para llevar a cabo esto, no necesitaron que cada miembro del Grupo Operativo se conociera, solo necesitaron conocer a alguien en cada equipo.
Esto significaba que cuando tenían que trabajar con otro equipo, podían visualizar una cara familiar en vez de un rival
Cómo exactamente hicieron esto? Esto es lo que veremos a continuación.
Lo que McChrystal hizo luego fue crear lo que llamó una conciencia compartida.
La primera cosa que el Grupo Operativo necesitó fue derribar la falacia necesito saber.
El problema con este enfoque es que depende de la suposición de que alguien, ya sea una persona o algoritmo, entienda quién lo hace y quién no necesita conocer el material. En un entorno de movimiento rápido, esto es imposible.
Para funcionar efectivamente cada equipo necesita tener una comprensión holística de la interacción entre todas las partes en movimiento
En otras palabras, cada uno necesita ver el sistema en su totalidad de manera que funcione el enfoque equipo de equipos.
La pieza crítica de la transformación que McChrystal vislumbró para el Grupo Operativo fue el informe de sus Operaciones e Inteligencia.
Es una práctica militar estandarizada donde se realizan reuniones periódicas por el líder, para integrar todo lo que está sucediendo y conocer.
El modo tradicional de llevar a cabo esta reunión fue:
El modo en que McChrystal la condujo fue cambiar la idea en su cabeza, la mayoría del tiempo se realizaban conversaciones con final abierto entre el que informaba y el liderazgo.
No solo eso, sino que también invitaron a miembros de todas las ramas militares a asistir a las mismas, transformándose en una sesión asistida por miles de personas, seis días a la semana, sin fallar.
Haciendo esto de este modo, crearon nuevas ideas y permitieron al grupo entender temas complejos de modos más profundos.
El resultado más importante fue que permitió a todos los miembros de la organización:
De esto surge un sentido fuerte del propósito compartido por todos en la organización.
Volviendo a la idea de crear el mismo nivel de confianza entre los equipos que existe dentro de los equipos, McChrystal comenzó a utilizar programas de anclaje y cooperación para crear lazos fuertes.
Un ejemplo de anclaje sería:
Un ejemplo de cooperación sería enviar un embajador como figura entre las organizaciones, como el Grupo Operativo y la CIA por ejemplo.
Esta práctica no era nueva pero como McChrystal la planteaba, sí lo era.
La práctica aceptada por un programa de cooperación era:
Todos estaban trabajando juntos hacia un objetivo común, pelear contra el enemigo, en vez de proteger su propio territorio.
Todo este trabajo no tiene sentido, a menos que realmente comencemos a permitir que se tomen decisiones importantes en la línea de batalla, lo que es exactamente lo que McChrystal y el Grupo Operativo comenzaron a hacer.
Era un hecho para McChrystal ser despertado en el medio de la noche, para hacer una llamada final en la misión.
Mientras eso lo hacía sentir importante y necesitado, pronto comenzó a preguntar su valor en el proceso
Eventualmente, el Grupo Operativo concluyó que poner el poder de la toma de decisiones en manos de la línea de batalla creaba una situación donde una solución del 70% ejecutada hoy sería mejor que una solución del 90% ejecutada mañana.
No siempre puede tomar la mejor decisión, pero fue una compensación que ellos estaban con voluntad de hacer para crear una organización ágil y de rápido movimiento.
La hipótesis era que los líderes tenían superior sabiduría y capacidad de tomar decisiones.
Sin embargo lo que descubrieron fue lo contrario, estaban obteniendo una solución del 90% hoy, en vez de una solución del 70% mañana.
Esto es porque:
Es porque además el líder nunca podía comprender lo que estaba sucediendo en el campo de batalla, ni tampoco la gente que estaba allí.
Lo que se logra es un equipo armado con ideas a través de una red capaz de decidir y actuar de manera decisiva en momentos donde la velocidad es de gran esencia
Es la combinación de lo que McChrystal llama conciencia compartida y ejecución facultada.
Así como una situación compleja se necesita:
Bajo una estructura de comando, un líder es como un jefe de ajedrez cambiando piezas en un tablero para tratar de derribar a su oponente.
Bajo una estructura descentralizada, un líder es como un jardinero focalizado en darle forma al ecosistema.
Mientras los jardineros plantan y cosechan:
asegurémonos que no cometamos el error que algunos líderes cometen en pensar que actuar como un jardinero es un proceso pasivo
Para hacer esto de manera efectiva, necesitamos:
La paradoja es que cuanto mejores seamos como jardineros, más tentados estaremos a ser maestros de ajedrez nuevamente.
Para que este cambio sea permanente necesitaremos evitarlo, especialmente cuando surjan los problemas. Ahora más que antes necesitamos aportar nuevos modelos mentales para darle sentido al siglo veintiuno.
Combinando la conciencia compartida con la ejecución facultada, creamos una organización adaptable que será capaz de responder ante cualquier situación en la que se encuentre.
Es la única forma de ir hacia adelante desde aquí.
Estas son las dudas que aparecen al trasladar la experiencia del Grupo Operativo a una organización civil. Cada respuesta se apoya en lo que plantea el libro y en los pasos descritos más arriba.
Un problema complicado es como un motor: tiene muchas partes unidas de maneras relativamente simples y se puede entender qué pasa al mover cada una. Un problema complejo se parece a un ecosistema, con un conjunto enorme de elementos que interactúan todo el tiempo, y ahí intentar predecir de antemano cada movimiento es una estrategia destinada a fallar.
La confianza entre pocas personas se construye con el tiempo, pero eso no escala a miles. La salida que encontró el Grupo Operativo fue otra: no hacía falta que cada persona conociera a todas, solo que cada equipo conociera a alguien de los demás equipos, y eso se logró con intercambios de integrantes y con enlaces permanentes entre organizaciones.
El planteo del libro es que el criterio de necesito saber depende de un supuesto poco realista: que alguien sepa de antemano quién va a necesitar cada dato. En un entorno que se mueve rápido eso es imposible, y por eso la reunión de operaciones e inteligencia pasó a ser abierta, con preguntas y debate, para que cada equipo entendiera el sistema completo.
Conviene mirar el intercambio con el que se toparon: una solución del setenta por ciento ejecutada hoy rinde más que una del noventa por ciento ejecutada mañana. Lo que encontraron después fue todavía mejor, porque quienes decidían en el terreno estaban más involucrados en el resultado y conocían la situación de primera mano.
Ahí es donde el líder siente la tentación de volver al tablero de ajedrez y mover cada pieza. La metáfora del jardinero pide lo contrario: ojos encima y manos afuera, atención constante, corrección cuando algo se rompe, y hacerlo a la vista de todos para que el resto pueda imitar ese comportamiento.
La conciencia compartida empieza por algo bastante concreto: que todos los equipos mirando un mismo asunto vean la misma información, en lugar de versiones distintas repartidas en planillas y correos. Si quieres ver cómo se ordena la información con la que se dirige tu empresa, para decidir con los datos a la vista y no a ciegas, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Un equipo de equipos se sostiene cuando los problemas se ven a tiempo y las decisiones quedan registradas, y estos materiales continúan el tema por ese lado.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
En el video que compartimos te queremos dar un consejo, que te ayudará si tienes una empresa con una gran cantidad de empleados a su cargo.
Ya hemos hablado en otro video, sobre como utilizar las crisis a tu favor para aumentar las ventas y la entrada de clientes. Pero en esta ocasión, no solo tocaremos un tema similar, también te hablaremos de cómo transformar a tu empresa, en algo que pueda enfrentarse ante cualquier adversidad, sin importar el tamaño que sea.
Te ayudaremos a llegar a cualquier rincón de la misma y a fortalecer a todos los empleados. ¿Cómo lograremos esto? con un método llamado Equipo de equipos.
Este método lo explica el General Stanley McChrystal en su libro Equipo de equipos. El cual habla sobre un método que él inventó durante la guerra en Irak. Y consiste en crear grupos dentro de los equipos, en donde uno o varios miembros de dicho equipo, ya conozcan y traten a los demás miembros de otros grupos. En vez de cada uno actuar de forma individual y sin conocer a los demás, acá todos se conocen y se tratan.
Se oye demasiado sencillo ¿verdad? Pero no lo es.
Si tu empresa tiene a su cargo un grupo pequeño de personas, no tienes la necesidad de usar este método, porque de alguna forma todos se conocen. Pero cuando el grupo está formado por 100 o 7000 empleados, la cosa se pone más difícil. Y acá es cuando este método te debe ayudar muchísimo.
Un equipo en donde todos se conocen y se tienen confianza entre sí, les será mucho más fácil poder resolver problemas, seguir órdenes e improvisar cuando la situación lo amerite.
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