Todos los líderes enfrentan dos caras del liderazgo que deben conocer para lograr el equilibrio y ser exitosos en su rol. Como líder, aprendamos a ser equilibrados y lograremos ser exitosos en tu empresa.
Los líderes deben ser cercanos a la gente, pero no tan cercanos porque puede ser un problema. Deben ser disciplinados pero no tiranos.
No es fácil mantener los cambios constantes y los ajustes necesarios para equilibrarlo todo, pero es fundamental para lograr un liderazgo efectivo.
Todo buen líder debe desarrollar la habilidad de reconocer, comprender y adaptar el equilibrio. Toda persona que maneje la dicotomía del liderazgo será capaz de conducir su equipo hacia la victoria.
La dicotomía consiste en la división en dos partes de algo, en la dualidad.
La dualidad más difícil en el liderazgo es el preocuparse por cada miembro del equipo en particular, mientras aceptamos los riesgos necesarios para cumplir dicha misión.
Si los líderes desarrollan relaciones más cercanas con las personas, no querrán que aquellas personas hagan, lo que fuera necesario hacer, para completar un proyecto o tarea.
No podrían ser capaces de tener conversaciones difíciles con ellos.
Un líder debe poseer todo, pero dando el poder a otros.
Los líderes deben equilibrar entre:
Cuando un líder microgerencia, el equipo no interviene a menos que se indique lo contrario y desarrollarán un sentido general de pasividad y fracaso para reaccionar.
Cuando un líder se encuentra desconectado, el equipo no será coordinado y puede focalizarse en las prioridades equivocadas.
Un buen líder siempre querrá dar una guía clara acerca de la misión, el objetivo y el estado final. Debe establecer límites y asignar tareas y rangos explícitos a cada miembro del equipo.
Los líderes no pueden ser ni demasiado tolerantes ni demasiado déspotas. Deben evaluar cuidadosamente cuándo y dónde deben ser firmes, y cuándo deben permitir un poco de holgura.
Un buen líder debería ser resuelto cuando sea necesario, pero nunca inflexible o intransigente en asuntos de pequeña importancia respecto a la misión estratégica conjunta.
Los líderes son los responsables del rendimiento de los individuos en su equipo
El objetivo de cualquier líder es el de obtener lo mejor de cada individuo, empujarlo para alcanzar su máximo potencial de manera que el equipo mismo pueda alcanzar también su potencial máximo.
Por el contrario, los líderes deben también comprender que las personas tienen ciertas limitaciones, y que no toda persona es la adecuada para un trabajo en particular.
Por lo tanto, un líder tiene que:
Un líder debe ser leal a sus miembros del equipo, pero también leal al equipo en sí mismo y garantizar que cada miembro tenga un impacto positivo neto.
Generalmente, está bien decir: no existen malos equipos, sino malos líderes.
Pero a veces existen individuos incompetentes que simplemente no pueden progresar.
Cuando un líder ha hecho todo lo posible para lograr que un individuo trabaje a su máxima velocidad, sin ver los resultados, entonces es hora de dejar que ese individuo se vaya.
Conviene ser paciente, pero no demasiado paciente.
Un líder sabe que debe entrenar duro, pero entrenar inteligentemente. Entrenar a tu equipo debe ser un desafío realista.
Apliquemos presión a los que toman decisiones.
Si el entrenamiento no empuja al equipo más allá de los límites de lo que es fácil, el equipo nunca desarrollará la capacidad para asumir desafíos más grandes. No existe crecimiento en la zona de confort.
Pero el entrenamiento no puede ser tan desafiante que impacte al equipo, desmoralizándolo o abrumando a los participantes al punto donde fracasen en aprender.
Un líder debe encontrar el equilibrio en entrenar y focalizarse en tres aspectos críticos:
Cada escenario de entrenamiento debería basarse en algo que sea probable que sucede en el escenario real. Los entrenamientos deberían cubrir las tácticas básicas que son los fundamentos.
El entrenamiento debe ser continuo para todos, particularmente para los líderes.
No es válido decir que no tenemos el tiempo o el presupuesto para entrenar. El buen entrenamiento es esencial para el éxito de cualquier equipo.
Utilicemos el entrenamiento inteligente para:
Un líder puede ser agresivo, pero no temeroso. Los problemas no se resolverán por sí solos.
Un líder debe tomar acción para resolverlos e implementar una solución.
Una mente agresiva debería ser la configuración predeterminada para cualquier líder. Los buenos líderes buscan maneras de promover la misión estratégica.
Los buenos líderes son proactivos: No deben perder el temperamento o hablar animadamente a otros
La agresión debería ser balanceada con el pensamiento cuidadoso y el análisis para asegurarnos de que los riesgos hayan sido evaluados y mitigados.
Un líder no puede ser demasiado agresivo o se tomarán decisiones temerosas. Un buen líder toma un momento cuidadoso de consideración antes de la toma de decisiones.
La dualidad entre la agresión y la precaución debe ser equilibrada.
La disciplina es importante para los líderes pero la disciplina excesiva puede sofocar el pensamiento libre tanto en los líderes de equipos, como los miembros del equipo.
Los procedimientos de operación estándar, los procesos repetibles y las metodologías consistentes son útiles en cualquier organización. Pero debe haber un equilibrio.
No seamos demasiado estrictos como para inhibir la buena voluntad de tus subordinados y su habilidad de pensar.
Démosle a tu equipo el poder para romper los Procedimientos Normalizados de Trabajos, cuando sea necesario, y la libertad para pensar en soluciones alternativas y nuevas ideas.
Demasiada disciplina inhibe la iniciativa. La disciplina estricta del equilibrio con la libertad para:
Ser disciplinado pero no estricto. Un buen líder hace que la gente sea responsable pero no le sostiene las manos.
La responsabilidad es una herramienta importante para los líderes, pero debería ser la herramienta fundamental.
Debe ser equilibrada con otras herramientas de liderazgo, tales como asegurarse que la gente entienda ese porqué, capacitar a los subordinados, y confiar en que harán el trabajo correcto sin una supervisión directa.
Cuando un líder mantiene a un subordinado responsable, no hay necesidad que el líder haga nada más sino que monitorear el progreso de esta tarea específica.
En vez de utilizar la responsabilidad como una herramienta primera, los líderes deberían liderar. El líder debe hacer que su equipo entienda el porqué.
El líder debería asegurarse que sus miembros tengan el dominio sobre sus tareas y la capacidad de hacer los ajustes necesarios.
Asegurémonos que sepan cómo su tarea sostiene el éxito estratégico total de la misión y cuán importante es su labor en el equipo.
Para lograr mantener los estándares sin una supervisión directa de arriba debemos:
Un líder debe ser capaz de confiar en la experiencia y en las ideas de otros, sin considerar que sean novatos o con poca experiencia.
Si otra persona tiene una gran idea o conocimiento específico que puedan llegar a liderar un proyecto en particular, un buen líder la reconoce, sin importar quién se lleva los aplausos.
Lo importante es que se cumpla la misión de la mejor manera posible.
Los líderes de confianza fomentan a los miembros más novatos del equipo a que den un paso para adelante y toman la conducción cuando contribuirá al éxito de la misión.
Un buen líder debe respetar y mantener la cadena de mando, lo que significa que debe también ser buen seguidor de sus líderes senior incluso cuando tengan una idea contraria a él.
Los líderes que no son buenos seguidores fallan con ellos mismos y con su equipo.
Pero cuando un líder tiene la intención de seguir, el equipo funciona efectivamente y aumenta la probabilidad del éxito de la misión.
Un buen líder planifica pero no sobreplanifica. Una planificación cuidadosa es fundamental para el éxito de cualquier misión.
La planificación significa:
No puede controlarse cada riesgo.
Por lo tanto los líderes deben manejar la dicotomía entre la planificación y la sobreplanificación.
Si tratamos de crear una solución para cada uno de los potenciales problemas que puedan surgir, abrumamos a tu equipo y complicamos por demás las decisiones para los líderes.
En vez de prevenir o solucionar los problemas, el sobrecargar puede crear, a veces, problemas adicionales mucho más difíciles de resolver.
Por lo tanto, es imperativo que los líderes se focalicen solo en las contingencias más probables que puedan surgir.
Elijamos al menos tres o cuatro contingencias más probables para cada fase, junto con el peor escenario. Esto prepara al equipo para ejecutar e incrementar las posibilidades de éxito en la misión.
Es importante que los líderes no se desvíen demasiado hacia otra dirección. Cuando los líderes no consideran las amenazas o problemas probables que pudieran surgir, exponen al equipo a dificultades mayores que pueden conducir a un fracaso de la misión.
En cada nivel del equipo, los líderes deben pelear contra la complacencia y el exceso de confianza.
Los líderes de negocios nunca deben ser desaprensivos o insensibles respecto al sustento y carreras de los empleados o asociados o sobre el capital invertido.
Cada riesgo requiere una evaluación cuidadosa, analizando y pensando el riesgo contra la recompensa. Los planes de contingencia cuidadosos son las claves para afrontar dichos riesgos y lograr la victoria.
Es difícil balancear la dicotomía entre estos dos extremos, pero es fundamental para cada líder el entender que para ser exitoso, se debe planificar no sobreplanificar.
Los líderes deben ser humildes pero no pasivos.
La humildad es la cualidad más importante en un líder
Un buen líder debe ser capaz de:
Es fundamental construir fuertes relaciones con los demás, tanto hacia arriba o hacia abajo en la cadena de mando, como también con los equipos soportes fuera de la cadena inmediata de mando.
Algunos líderes pueden ser extremadamente humildes, pero no pueden ser pasivos.
Es fundamental que los líderes deban:
Esta es una dicotomía difícil para equilibrar, pero solo la conciencia de estas dos fuerzas opuestas puede ser una de las herramientas más difíciles a disposición del líder.
Un líder debe ser:
Un líder debe estar focalizado, pero no separado.
Los líderes deben estar atentos a los detalles pero no pueden estar tan inmersos en los detalles que pierdan rastro de una mayor situación y sean incapaces de dar mando y control al equipo entero.
Los líderes deben garantizar que no están sujetos a los detalles tácticos pero mantienen la capacidad de desapegarse.
Cuando se confronta con la inmensidad de los planes de operación y el microterreno intrincado dentro de aquellos planes, se hace fácil perderse en los detalles.
Los líderes no pueden estar tan obsesionados por los detalles que pierdan el foco de la imagen mayor.
Los líderes deben encontrar el equilibrio entre el entendimiento de los detalles y estar sumergidos y abrumados por ellos
No pueden alejarse tanto que pierdan la noción de lo que está sucediendo.
Deben estar atentos a los detalles, entender los desafíos de los equipos, ejecutando las misiones y posicionándose a ellos mismos donde puedan apoyar mejor a sus equipos.
Estas son las dudas que aparecen al llevar estas dualidades a la conducción de un equipo de trabajo. Cada respuesta se apoya en los equilibrios descritos más arriba.
Las señales son opuestas y bastante visibles. Con microgerenciamiento el equipo deja de intervenir salvo que se le indique y se instala una pasividad general; con un liderazgo desconectado el equipo trabaja sin coordinación y se concentra en prioridades equivocadas. El punto medio se sostiene dando una guía clara de misión, objetivo y estado final, con límites y tareas explícitas para cada persona.
Primero corresponde ayudarlo a mejorar y probar un puesto donde sus fortalezas rindan mejor. Si después de haber hecho todo lo posible los resultados no llegan, llega el momento de dejarlo ir, porque la lealtad de un líder es con cada persona y también con el equipo entero. Conviene ser paciente, pero no demasiado paciente.
El entrenamiento tiene que empujar más allá de lo fácil, porque en la zona de confort no hay crecimiento, pero no tanto que la gente se abrume y deje de aprender. El equilibrio se busca en tres aspectos: realismo en los escenarios, fundamentos antes que refinamientos y repetición sostenida, incluida la de los propios líderes.
Los procedimientos, los procesos repetibles y las metodologías consistentes sirven en cualquier organización, pero la disciplina excesiva sofoca el pensamiento libre y frena la iniciativa. Un líder disciplinado sin ser rígido deja margen para adaptarse, ajustar y maniobrar, e incluso habilita a romper un procedimiento cuando la situación lo pide.
Ahí está una de las confusiones más comunes. Intentar una solución para cada problema imaginable abruma al equipo y complica las decisiones, y a veces crea dificultades más difíciles que las que quería prevenir. Lo que rinde es elegir las tres o cuatro contingencias más probables de cada fase, junto con el peor escenario, sin caer en el otro extremo de no prever nada.
Varias de estas dicotomías se juegan en el mismo terreno: saber qué está haciendo cada equipo, qué se decidió y en qué va cada tarea, para seguir el detalle sin perder la imagen completa. Si quieres ver cómo se ordena la información con la que se dirige tu empresa, para decidir con los datos a la vista y no a ciegas, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Estas dicotomías se sostienen en el trato cotidiano con el equipo, y por eso estos materiales siguen el tema por el lado de la conversación difícil y de las fallas que hunden a un grupo de trabajo.
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