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La cultura organizacional es el conjunto de comportamientos, criterios y acuerdos que orientan cómo se trabaja. Se observa en decisiones cotidianas, no solamente en valores escritos.
Tu empresa construye cultura mediante lo que reconoce, permite, corrige y repite. Las personas aprenden esas señales al participar en reuniones, proyectos y conversaciones.
Un valor necesita ejemplos de comportamiento. Explica qué significa durante una decisión, una colaboración o una relación con clientes.
Evita palabras amplias que admiten cualquier interpretación. Define también qué conductas contradicen el valor.
Los acuerdos establecen cómo comunicar, decidir, pedir ayuda y resolver conflictos. Deben ser comprensibles para personas de diferentes áreas.
Revisa si la práctica real coincide con el acuerdo. Una norma que nadie puede cumplir debilita confianza.
La cultura se forma mediante historias, símbolos, procesos y resultados. Cada incorporación recibe señales desde el primer contacto.
No existe una sola experiencia idéntica. Observa diferencias entre equipos, ubicaciones y niveles de responsabilidad.
Los valores son útiles cuando ayudan a elegir entre alternativas. Deben expresar prioridades reales y límites que la empresa está dispuesta a sostener.
La definición necesita participación y una decisión clara. No conviertas el proceso en una votación de palabras agradables.
Revisa decisiones difíciles, comportamientos admirados y errores frecuentes. Pregunta qué criterio debería guiar cada situación.
Los ejemplos revelan tensiones entre velocidad, calidad, cliente, costo y aprendizaje.
Traduce cada valor en acciones que pueden reconocerse. Incluye comportamientos esperados de líderes y equipos.
Evita evaluar personalidad. La cultura debe orientar trabajo, no exigir que todas las personas se expresen igual.
Explica qué no se acepta aunque produzca un resultado de corto plazo. Un valor se vuelve creíble cuando influye sobre una decisión costosa.
Revisa incentivos y procesos que empujan en dirección contraria. El mensaje no puede corregir una regla contradictoria.
Las personas que lideran amplifican cultura mediante atención, decisiones y reacciones. El equipo observa qué preguntas hacen y cómo responden ante un problema.
No alcanza con comunicar valores. La conducta necesita ser consistente cuando existen presión y desacuerdo.
La agenda muestra prioridades. Si un tema importante nunca recibe tiempo, el equipo aprende que no es realmente importante.
Distribuye atención entre resultados, personas, clientes y mejora del proceso.
Distingue una equivocación honesta, una falta de criterio y una conducta irresponsable. Cada caso requiere una respuesta diferente.
Busca aprendizaje sin eliminar responsabilidad. Ocultar un error debe ser más problemático que informarlo a tiempo.
Comunica criterios, límites y efectos. No hace falta compartir información confidencial para explicar la lógica.
El hub de Liderazgo y Gerenciamiento desarrolla delegación, decisiones y conversaciones.
Los acuerdos de comunicación reducen incertidumbre sobre canales, tiempos y profundidad. Permiten colaborar sin exigir disponibilidad constante.
Un canal debe tener propósito. Si todo puede enviarse por cualquier medio, las decisiones se dispersan.
Define dónde van decisiones, coordinación breve, documentación y temas urgentes. Indica tiempos de respuesta razonables.
No utilices la urgencia como regla general. Reserva canales inmediatos para situaciones que realmente lo necesitan.
Comparte la información necesaria para comprender una decisión y actuar. Limita acceso cuando existe una razón legítima.
Evita confundir transparencia con publicar datos personales o confidenciales.
Establece espacios para preguntas, propuestas y desacuerdos. Explica qué ocurre con lo recibido.
Solicitar opinión sin responder genera cansancio. Comunica qué se aceptó, qué no y por qué.
Las personas necesitan poder informar dudas, errores y riesgos sin temor a una reacción desproporcionada. Esa seguridad permite corregir antes.
No significa ausencia de estándares. Significa evaluar la información y la conducta con justicia.
Invita a señalar supuestos y riesgos. Agradece la información aunque la decisión final no cambie.
No conviertas el desacuerdo respetuoso en falta de compromiso.
Analiza qué ocurrió, impacto, causa y corrección. Separa problemas de proceso de decisiones individuales.
Registra aprendizaje y aplica cambios. Una revisión sin acción pierde credibilidad.
Define canales confidenciales y responsables para recibir situaciones sensibles. Protege a las personas dentro del marco aplicable.
Investiga con criterios claros y asesoramiento profesional. No prometas confidencialidad absoluta si existen obligaciones de actuación.
La colaboración entre áreas necesita objetivos compatibles, responsabilidades y una forma de resolver prioridades. La buena voluntad no elimina dependencias.
Observa dónde se producen transferencias, esperas y datos repetidos. Esos puntos muestran acuerdos que deben mejorarse.
Define qué resultado necesita coordinación y cómo aporta cada función. Evita indicadores que premian a un área por perjudicar a otra.
El hub de trabajo en equipo desarrolla objetivos, roles, comunicación y carga.
Establece información mínima, estado y responsable cuando el trabajo pasa de un equipo a otro. La transferencia debe ser confirmada.
No uses reuniones como único mecanismo. Relaciona tareas y decisiones con el proceso correspondiente.
Define quién decide cuando dos áreas necesitan recursos incompatibles. Presenta impacto y alternativas.
Registra el criterio para que casos semejantes no comiencen desde cero.
Selección, incorporación, desempeño y reconocimiento transmiten qué comportamientos valora la empresa. Deben utilizar criterios relacionados con el trabajo.
La cultura no debería convertirse en una excusa para contratar personas parecidas. Busca conductas compatibles y perspectivas que amplían decisiones.
Formula preguntas sobre situaciones y decisiones. Evalúa comportamientos definidos en lugar de una impresión de afinidad.
El hub de reclutamiento y selección desarrolla vacantes, entrevistas y criterios.
Presenta valores mediante casos, acuerdos y prácticas. Muestra dónde encontrar ayuda y cómo señalar un problema.
La persona aprende más de sus primeras experiencias que de una presentación extensa.
Reconoce comportamientos específicos y su efecto. Aplica consecuencias consistentes cuando una conducta contradice acuerdos.
No premies un resultado obtenido mediante prácticas que la empresa dice rechazar.
Un cambio cultural requiere modificar conductas, procesos y señales. Una campaña de comunicación puede explicar, pero no reemplaza nuevas condiciones de trabajo.
Define qué problema se busca resolver y qué se espera observar de manera diferente.
Describe comportamientos presentes sin descalificar a las personas. Identifica reglas e incentivos que los sostienen.
Selecciona pocas conductas prioritarias. Un cambio amplio necesita etapas.
Las personas que lideran deben aplicar primero los nuevos acuerdos. Ofrece situaciones para practicar decisiones y conversaciones.
Corrige procesos que obligan a actuar de otra manera. La coherencia acelera comprensión.
Observa experiencias, resultados y obstáculos. Comunica avances con evidencia y reconoce lo que todavía falta.
No declares terminado el cambio por haber completado actividades. Evalúa si la práctica se mantiene.
La cultura no depende de compartir una oficina. Depende de acuerdos, acceso a contexto y oportunidades justas de participar.
Los equipos distribuidos necesitan diseñar momentos sincrónicos y asincrónicos con propósito.
Registra decisiones, políticas y aprendizajes para que no dependan de estar presente en una conversación.
El hub de gestión del conocimiento desarrolla organización, vigencia y búsqueda.
Revisa horarios, canales y dinámicas que favorecen siempre a las mismas personas. Permite aportar antes o después de una reunión.
No utilices presencia constante como sustituto de resultados.
Crea espacios para conocerse y colaborar sin obligar a compartir información personal. Respeta estilos y contextos diferentes.
La pertenencia crece cuando la persona puede aportar y comprender cómo su trabajo influye.
La cultura se mide mediante comportamientos, experiencias y resultados relacionados. Una encuesta aporta una perspectiva, no una verdad completa.
Combina datos cuantitativos con conversaciones y observación. Protege identidad cuando grupos pequeños pueden revelar respuestas.
Revisa claridad, confianza, colaboración, liderazgo y posibilidades de hablar. Analiza diferencias entre equipos.
No solicites opinión con una frecuencia que impida actuar. Comparte conclusiones y compromisos.
Observa rotación, ausencias, transferencias, conflictos, decisiones y cumplimiento de acuerdos. Interpreta causas con cuidado.
Una cifra puede tener explicaciones diferentes. Evita diagnósticos sin contexto.
Evalúa si los cambios producen nuevas prácticas y mejores resultados. Registra qué se ajustó y por qué.
EGA Futura Clarity ayuda a observar información e indicadores dentro de la Plataforma.
EGA Futura Habitat conecta conversaciones, personas y registros para sostener colaboración con contexto.
Tu empresa puede relacionar acuerdos, actividades y decisiones con el trabajo que les da sentido.
Las conversaciones pueden conservar relación con equipos, clientes y proyectos. El historial permite comprender decisiones.
La tecnología de EGA Futura, potenciada por Salesforce, mantiene relaciones y permisos.
EGA Futura People organiza datos y procesos del ciclo laboral.
La combinación ayuda a conectar políticas, responsabilidades y experiencia sin separar personas de la operación.
Selecciona un valor y describe tres conductas que lo expresan y tres que lo contradicen. Revisa procesos que afectan esas conductas.
Después acuerda cómo decidir, comunicar y pedir ayuda en un proceso compartido. Observa la práctica y ajusta.
Estas respuestas resumen cómo convertir valores en conductas, acuerdos y decisiones que las personas puedan reconocer en el trabajo.
La cultura reúne patrones y criterios de trabajo. El clima describe cómo perciben las personas una situación o período.
Mediante conductas observables, ejemplos, límites y decisiones coherentes que muestran qué se espera.
Todas las personas influyen, pero quienes lideran tienen mayor responsabilidad por decisiones, incentivos y consecuencias.
Cumpliendo acuerdos, compartiendo contexto, respondiendo con justicia y corrigiendo problemas informados.
Definiendo conductas prioritarias y ajustando procesos, incentivos, liderazgo y seguimiento que las sostienen.
Evaluando conductas relacionadas con el trabajo mediante evidencia, sin buscar personas idénticas al equipo actual.
Combinando encuestas, conversaciones, comportamientos y resultados, con protección de identidad y análisis contextual.
Traduce un valor en conductas concretas y revisa si decisiones y procesos actuales las apoyan.
En este artículo encontrarás un resumen de toda la entrevista, que dura aproximadamente una hora. Y al final, encontrarás el video en donde podrás ver a Juan Manuel y a Raymundo, junto con toda la transcripción.
Qué hacer si hay gente en tu vida que no se desempeña bien? Amigos que no viven a su máximo potencial?
Hasta ahora ha sido realmente eficaz el modo en el que has estudiado? El modo en que la mayoría de los estudiantes estudian, no tiene sentido.
La práctica de la atención y de focalizar es como un músculo. Si no lo utilizamos se debilita; si lo ejercitamos, se desarrolla y fortalece.
El método Who ordena la contratación en cuatro pasos: definir el puesto por resultados esperados, generar candidatos de forma activa, seleccionar con entrevistas estructuradas y vender el puesto a la persona elegida. Lo publicaron Geoff Smart y Randy Street en 2008 a partir del trabajo de la consultora ghSMART, y su punto.
Los conflictos internos, la rentabilidad débil y las decisiones que no se ejecutan suelen compartir una causa: la empresa no tiene un sistema común de gestión. Revisamos los seis componentes de EOS.
Sería capaz de influenciar a tus clientes, tus compañeros de trabajo, tu socio o incluso a tus niños? Michael Pantalon escribió el libro Instant Influence para lograrlo.
El secreto de un equipo productivo no es contratar mejor, sino saber en qué punto de su aprendizaje está hoy cada persona. Whitney Johnson lo llama la curva S y lo explica en Build an A-Team (Harvard Business Review Press, 2018): al principio se avanza lento, después rápido y al final se.
Quieres mejorar un poco día tras día? Quieres destacarte en el trabajo, mejorar tu rendimiento en cualquier área que deseas, cumplir objetivos tuyos o de otra persona cercana a ti?
Es un axioma del negocio que las grandes empresas aumenten sus recursos y ganancias año tras año. Pero un pequeño número de empresas han rechazado la presión del crecimiento interminable para centrarse más en objetivos comerciales más satisfactorios, objetivos tales como ser grandes en lo que hacen, crear un buen lugar de.
Las relaciones laborales mejoran cuando regulamos el estrés, comprendemos las emociones, verificamos señales y abordamos los conflictos con claridad. Reunimos cinco herramientas para practicar esas capacidades.
Felicidad en el trabajo: Quieres lograrla tanto para ti, como para tus empleados o colegas? aprendamos cómo ser más feliz, y de este modo más productivo, creativo, motivado y brindar mejor calidad de servicio al cliente.
Cuando el trabajo va bien, el sueldo acompaña y aun así algo impide dar el próximo salto, el problema rara vez es técnico. Marshall Goldsmith lo demostró trabajando con miles de ejecutivos en What Got You Here Won't Get You There, publicado en 2007 y editado en español como Un nuevo impulso.
aprendamos las estrategias creadas por uno de los más grandes líderes de negocios, Andy Grove. No importa en qué industria te encuentres, tu mercado se verá amenazado.
Para lograr la transformación de tu empresa y satisfacer las demandas de todos los días en medio de la crisis del COVID-19, aquí encontrarás las mejores prácticas para todos los rincones de tu organización. Cómo?
Zag, el libro que Marty Neumeier publicó en 2006, propone una sola idea: cuando todos los competidores se mueven en la misma dirección, la marca que crece es la que hace el movimiento contrario. El método es una lista de 17 preguntas que ordenan la diferenciación de una empresa, desde quién es.
Los conflictos escalan cuando corregimos conductas sin comprender percepciones, necesidades y responsabilidades. Revisamos la pirámide de influencia y el enfoque de The Anatomy of Peace para intervenir con firmeza y respeto.
Para dejar de ser como una oveja y ante el deseo de hacer trabajo más innovador y emocionante, debemos leer el siguiente artículo. En un mundo donde todos están ansiosos por conectarse entre sí, hay siempre una tribu de empleados, clientes, inversores o lectores que te están esperando a que los conectes.
De la mano del galardonado autor Ray Dalio, aprendamos los Principios de la Vida que te ayudarán resolver problemas, teniendo en cuenta que aceptando tus fracasos y descubriendo por qué sucedieron, es donde el mejor de los conocimientos emerge.
Una lectura práctica de doce reglas para ordenar decisiones, relaciones y responsabilidades en la vida personal y en el trabajo.
Las reglas no tienen una imagen muy positiva… A quién le gusta seguir reglas? A nadie, todos queremos ser libres y que nadie nos diga nunca qué hacer.
No todos los negocios pueden ser exitosos, es un hecho científico, en los últimos tiempos, la vida y vigencia de una empresa es cada vez menor. Es difícil posicionar un nuevo producto o mantenerte en la preferencia de los clientes, y el panorama no luce muy alentador si planeas iniciar un nuevo.
un Smartphone o teléfono inteligente es uno de los artículos más indispensables para nuestra vida diaria. “Quizás el iPhone sea el objeto que más utilizas todos los días” decía el comercial que anunciaba el modelo iPhone 5.
Sería lógico pensar que las grandes empresas no cometen errores, pero no podría haber nada más lejos de la realidad. Sin importar los años que tengas de experiencia, ni los millones de dólares que tengas en el banco, todos nos seguimos equivocando.
Cinco claves para que una empresa nueva ordene su crecimiento, aprenda del mercado y cuide los recursos que necesita para sostenerse.
Cuando uno apenas está comenzando su trayectoria empresarial, no sabe realmente lo que quiere en un empleado. Al principio, la mayoría de nosotros solo nos enfocamos en el costo y cometemos el error de siempre contratar al más económico.
La sucesión empresarial no comienza cuando una persona anuncia su retiro. empecemos cuando la organización reconoce qué decisiones, relaciones y conocimientos dependen demasiado de alguien.
Influir de forma positiva consiste en ayudar a que otra persona comprenda opciones, consecuencias y capacidades para decidir mejor. No es obtener obediencia mediante presión, información incompleta o dependencia.
La creatividad en el trabajo no depende de esperar una idea brillante. Aparece cuando existe un problema bien definido, diversidad de información, tiempo para pensar y un camino para probar.
Reconocer una debilidad no exige construir una identidad alrededor de ella. Significa identificar una brecha entre el resultado necesario y la capacidad, el proceso o el recurso disponible.
Nuestros sentimientos nos acompañan a cada momento del día, están ahí cuando despertamos por la mañana y siguen ahí cuando nos vamos a la cama en la noche. Es indudable que nuestros actos y pensamientos se ven afectados por nuestro estado anímico, es algo normal.
Creamos un grupo de trabajo en equipo dentro de EGA Futura Habitat, y definimos quiénes lo integran y cómo se conversa ahí adentro.
En este tutorial vamos a aprender qué es una Pregunta de Chatter y también cómo podemos crear una Pregunta.
Recorremos EGA Futura Habitat, su interfaz y las funciones utilizadas para colaborar mediante publicaciones, grupos y conversaciones con contexto empresarial.
Recorremos las distintas formas de entrar a Chatter desde cualquier lugar de la plataforma donde estemos trabajando.
EGA Futura Habitat conserva el contexto compartido para coordinar equipos y sostener prácticas de trabajo coherentes.
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