La mayoría de los negocios que cierran no lo hacen por falta de talento, sino porque quien los fundó sabía hacer el trabajo pero nunca aprendió a dirigir una empresa que hiciera ese trabajo.
Esa es la tesis central de The E-Myth Revisited, el libro que Michael E. Gerber publicó en HarperBusiness en 1995 y que en español circula como El mito del emprendedor.
El mito consiste en creer que dominar un oficio alcanza para conducir un negocio de ese oficio.
Un buen panadero abre una panadería y a los seis meses descubre que ya casi no hornea: ahora persigue proveedores, discute con el contador y cubre los turnos que nadie quiere.
El trabajo técnico de un negocio y el negocio que hace ese trabajo técnico son dos cosas completamente distintas
Antes de llegar a las estrategias conviene mirar de frente la lista de problemas que casi todo emprendedor atraviesa en los primeros años.
Ninguno de estos problemas se resuelve trabajando más horas, y ese es justamente el punto de partida de Gerber.
Se resuelven con un sistema que produzca lo contrario de cada uno de ellos.
La propuesta de Gerber es pensar el negocio como si fuera el prototipo de una franquicia, aunque nunca se venda una sola licencia.
Una franquicia es un modelo patentado de crear y administrar empresas que diferencia la operación de cada negocio frente a sus competidores.
De ahí sale la frase más citada del autor: hay que trabajar sobre el negocio y no dentro de él.
Trabajar dentro del negocio es hacer la tarea del día.
Trabajar sobre el negocio es diseñar el sistema que hace esa tarea aunque el dueño no esté presente.
Gerber propone cinco preguntas que funcionan como brújula durante todo el proceso.
Estas son las reglas que hay que seguir para que un negocio funcione como una franquicia que produce resultados previsibles.
La segunda regla es la que más se malinterpreta y conviene leerla completa.
No dice que haya que contratar gente poco capaz: dice que el sistema debe estar tan bien diseñado que no exija más habilidad de la necesaria.
Cada emprendedor abre un negocio para sí mismo, y sin embargo termina atado a él.
Nos atamos tanto al negocio que olvidamos el objetivo último, que era servirnos a nosotros mismos
El objetivo primario es personal y es previo a todo lo demás, porque define qué vida se quiere antes de definir qué empresa se monta.
Estas son las preguntas que hay que responder con total claridad para que el negocio sirva a la persona y no al revés.
Es la única estrategia del libro que no se escribe pensando en el negocio.
El objetivo estratégico es una declaración clara de lo que la empresa tiene que hacer para alcanzar el objetivo primario.
Es una lista de normas que sirve para medir el progreso hacia el objetivo final.
Gerber sugiere que las dos primeras normas de la lista sean siempre las mismas.
Hay que tener claro cuánto dinero va a generar la empresa cuando esté terminada.
Un millón al año? Cincuenta millones? Cuánta ganancia después de impuestos queda?
Ese es el dinero con el que se construye la vida definida en el objetivo primario, y por eso conviene seguirlo dentro del flujo de caja desde el primer mes.
La segunda norma no es financiera, porque pregunta otra cosa: si el negocio es una oportunidad que valga el esfuerzo.
Y la respuesta depende de una sola cosa, que es si alivia la frustración de un grupo de consumidores lo bastante grande como para justificar el trabajo.
Acá aparece la distinción más útil del libro, que es la que separa el commodity del producto.
El commodity es lo que el cliente se lleva en la mano cuando sale del negocio.
El producto es lo que el cliente siente cuando sale del negocio.
Nadie compra el commodity: la gente compra sensaciones
De ahí salen las tres preguntas que deja Gerber.
A partir de ahí no hay un número fijo de normas, pero estas tres preguntas ayudan a redactarlas.
Las normas que se crean para el emprendimiento terminan convirtiéndose en el negocio que se construye
Muchos emprendedores saltean este paso y nunca escalan más allá de la operación diaria.
Gerber recuerda que la mayoría de las empresas se organizan alrededor de personalidades en lugar de hacerlo alrededor de funciones.
El resultado es casi siempre el caos.
El paso lógico siguiente es determinar la estructura organizativa exacta que hace falta para ejecutar el objetivo estratégico.
La idea es crear el sistema del negocio sobre las normas propias, en vez de dejar que otra gente lo cree por uno
Para liberarse del trabajo táctico hace falta la tranquilidad de saber que las tareas del día están cubiertas por alguien y por un procedimiento escrito.
Por eso conviene no publicar el aviso de búsqueda de un vendedor antes de haber escrito el Manual de Operaciones de Ventas.
Con los contratos de puesto ya redactados, queda claro exactamente qué se está contratando antes de empezar a buscar.
Con la estrategia organizativa lista llega el turno de la estrategia de gerencia, que es la forma concreta de conducir el negocio.
Gerber propone algo incómodo: la estrategia de gerencia no es un perfil de gerente sino un sistema.
Un buen sistema no depende de gente talentosa ni cara, porque esa dependencia es exactamente lo que se está tratando de eliminar.
Cuanto más simple, automático y específico sea el sistema, más eficaz resulta.
En la práctica la estrategia de gerencia arranca como una serie de listas de control para cada cosa que hay que hacer dentro del negocio.
Un hotel tiene una lista para quienes limpian las habitaciones y otra distinta para quienes reciben a los huéspedes.
El sistema necesita además un mecanismo de seguimiento que confirme que el trabajo de la lista se hizo bien
Ese mecanismo puede ser tan simple como una firma al pie de cada lista terminada, que avisa qué se completó y qué quedó pendiente.
El beneficio es directo y se nota rápido.
Con el sistema escrito se puede contratar y capacitar gente nueva que en poco tiempo produce resultados idénticos a los de quienes ya estaban.
En el centro de la estrategia de personas está la idea de crear un entorno donde hacer sea más importante que no hacer.
Para que eso ocurra, cada persona contratada tiene que entender la razón detrás del trabajo que se le pide y qué se espera de ella.
Las personas quieren trabajar para gente que haya creado una estructura claramente definida para actuar en el mundo
Una estructura en la que puedan ser evaluadas y evaluarse a sí mismas.
Gerber le pone un nombre a esa estructura y la llama un juego.
El libro deja ocho reglas para diseñar ese juego, y son la parte más práctica del capítulo.
Gerber cuenta el caso de un dueño de hotel cuyo negocio se convirtió en un mundo donde la experiencia del huésped estaba gobernada por la limpieza, la belleza y el orden.
Eso iba más allá de la justificación comercial y venía de la visión del mundo que ese dueño tenía.
La comunicaba con palabras y con actos, y también a través de los sistemas documentados con los que se dirigía la empresa.
Las pautas del juego quedaban establecidas antes de contratar a nadie, al comienzo mismo de la relación.
El proceso de incorporación de ese hotel tenía cinco componentes bien separados.
El quinto componente es el que más se saltea, y es el que fija el tono de todo lo que viene después.
Así es como los valores centrales del negocio dejan de ser un cartel colgado en la pared.
Gerber es tajante con este capítulo: la estrategia de marketing empieza, termina, vive y muere con el cliente.
Y de ahí sale la orden que resume el capítulo entero, que es olvidarse de lo que uno quiere.
Lo que quiere el dueño importa mucho menos que lo que quiere quien paga.
Entender al cliente se apoya en dos pilares, y casi siempre se trabaja bien el primero y se ignora el segundo.
La demografía es quién es el cliente, o sea su edad, sus ingresos, su ubicación, el tamaño de su empresa y su rubro.
La psicografía es por qué compra, o sea qué valora, qué teme y qué lo empuja a decidir.
Al comenzar el negocio la demografía suele estar definida, así que el trabajo siguiente es investigar la psicografía de ese segmento del mercado.
El principio que ordena todo lo anterior es encontrar una necesidad percibida y satisfacerla.
La palabra que hace todo el trabajo en esa frase es percibida.
Si el cliente no percibe que necesita algo, entonces no lo necesita
Con esa información se define qué representa el negocio en la mente del cliente, que es lo que hace que elija uno y no otro.
Después se hace una promesa que el cliente quiere escuchar y se alinea la organización entera para cumplirla mejor que cualquier competidor.
Y a medida que la empresa crece, la demografía y la psicografía se siguen investigando, porque ninguna de las dos se queda quieta.
La última pieza del rompecabezas es la estrategia de sistemas, que es la que sostiene a las seis anteriores.
Un sistema de ventas que sigue el proceso desde el primer contacto hasta el cierre tiene que poder responder estas preguntas sin que nadie las reconstruya a mano.
El sistema de información debería contar todo lo que hace falta saber sobre cómo está funcionando el equipo, para poder llegar al objetivo estratégico y al objetivo primario.
Y así convertir la empresa en aquella con la que se soñó, y a la que cada empleado disfrute pertenecer
Las siete estrategias de Gerber explican cómo construir la máquina, y la matriz de Ansoff explica hacia dónde apuntarla.
Igor Ansoff la publicó en 1957 y sigue siendo el marco más usado para ordenar decisiones de crecimiento.
Cruza dos variables: producto actual o nuevo, y mercado actual o nuevo.
Es vender más del producto actual en el mercado actual, y es el cuadrante de menor riesgo porque no obliga a aprender nada nuevo.
Una distribuidora de insumos que sube la frecuencia de compra de sus clientes activos con un plan de reposición automática está haciendo penetración de mercado.
Es vender algo nuevo a los clientes que ya se tienen, aprovechando una relación existente y una confianza que ya está construida.
Un estudio contable que suma liquidación de sueldos a sus clientes de impuestos está desarrollando producto.
Es llevar el producto actual a un mercado nuevo, que puede ser otra región, otro rubro o un segmento distinto de tamaño de empresa.
Un fabricante de muebles de oficina que empieza a venderle a hoteles con el mismo catálogo está desarrollando mercado.
Es producto nuevo en mercado nuevo, y es el cuadrante de mayor riesgo porque obliga a resolver las dos incógnitas al mismo tiempo.
Una imprenta que abre una unidad de packaging para la industria alimenticia está diversificando.
La matriz decide en cuál de los cuatro cuadrantes se juega el próximo año.
Las siete estrategias deciden si la empresa está en condiciones de sostener esa decisión sin que el dueño trabaje los siete días.
Un negocio sin sistemas puede ganar un cuadrante nuevo y perder el que ya tenía mientras lo festeja.
La séptima estrategia de Gerber es la de sistemas, y es la más difícil de sostener con planillas sueltas y carpetas compartidas.
Un sistema de gestión es exactamente eso llevado a la práctica: una sola base de datos donde ventas, compras, stock, finanzas y equipo dejan de ser islas separadas.
Ahí el sistema de información deja de ser una promesa del libro y pasa a responder preguntas concretas sobre lo que está pasando hoy en la empresa.
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Estas son las dudas que aparecen al intentar aplicar las siete estrategias en una empresa que ya está funcionando. Las respuestas siguen lo que plantea el libro y la matriz que revisamos al final.
Se empieza por el objetivo primario, que es la única estrategia que no se escribe pensando en el negocio sino en la vida que se quiere tener. Recién después viene el objetivo estratégico, que traduce esa vida en normas medibles, y la estrategia organizativa. El primer movimiento concreto es dibujar el organigrama de la empresa terminada y poner el propio nombre en todos los puestos que hoy ocupa una sola persona.
Sirve, porque la franquicia se usa como prototipo y no como plan de expansión: la idea es diseñar un modelo que produzca resultados previsibles aunque el dueño no esté presente. Eso es lo que separa trabajar sobre el negocio de trabajar dentro del negocio, que es hacer la tarea del día. La regla que más se malinterpreta es la segunda, que no pide contratar gente poco capaz, sino diseñar un sistema que no exija más habilidad de la necesaria.
Antes de exigir cumplimiento hay que revisar dos cosas: si cada persona entiende la razón detrás del trabajo que se le pide y si existe un mecanismo de seguimiento que confirme que la tarea se hizo bien. Ese mecanismo puede ser tan simple como una firma al pie de cada lista de control terminada, que muestra qué se completó y qué quedó pendiente. Y las reglas del juego se establecen antes de contratar, no después: conviene no publicar una búsqueda de vendedor sin tener escrito el manual de operaciones de ventas.
El commodity es lo que el cliente se lleva en la mano cuando sale del negocio, y el producto es lo que siente cuando sale. La confusión más común es creer que se compite por el commodity, cuando en realidad la gente compra sensaciones. De ahí la pregunta que ordena la estrategia de marketing: encontrar una necesidad percibida, porque si el cliente no percibe que necesita algo, entonces no lo necesita.
La matriz cruza producto actual o nuevo con mercado actual o nuevo, y cada cuadrante tiene un riesgo distinto: vender más de lo mismo a los clientes actuales es el más seguro, y producto nuevo en mercado nuevo es el más exigente porque hay que resolver dos incógnitas a la vez. La matriz decide dónde se juega el próximo año, pero las siete estrategias deciden si la empresa puede sostener esa decisión. Sin sistemas, un negocio puede ganar un cuadrante nuevo y perder el que ya tenía mientras lo festeja.
La estrategia de sistemas es la que más cuesta sostener con planillas sueltas, porque el sistema de información tiene que contestar cuántas reuniones se concretaron y cuál fue el ticket promedio sin que nadie reconstruya nada a mano. Si quieres ver cómo se decide con esos datos a la vista en lugar de a ciegas, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Construir los sistemas es una mitad del trabajo y la otra es sostenerlos con gente, así que estos materiales continúan el tema por el lado del aprendizaje colectivo y de los hábitos que frenan a quien dirige.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
En el mundo de los negocios, la posesión de DOS habilidades fundamentales son las determinantes para el éxito o el fracaso. Ingenio y Estrategia.
Necesitarás esas dos, para absolutamente todo lo que hagas.
para acompañarte en el camino hacia el éxito, en este video te enseñaremos las estrategias Clave para hacer Crecer tu Empresa de una manera Productiva y Segura.
Michael Gerber, el reconocido Autor de negocios y emprendedor, que ha llevado por el buen camino a miles de empresas, ayuda a transformar las pequeñas empresas y el espíritu empresarial por todo el mundo, hoy hemos seleccionado de su libro: El mito del emprendedor, consejos valiosos para empezar a mejorar la estrategia que empleas en tu negocio para conseguir la prosperidad.
La primera condición es aceptar y lograr mirarnos honesta y profundamente para ver cómo somos, para lograr ver lo que realmente somos y no sabemos.
Contemplarnos sincera y directamente, para luego poder estar en condiciones de ser efectivamente capaces de gestionar un negocio y lograr que crezca de una forma productiva.
Luego debemos encarar los mitos sobre cómo comenzar o llevar adelante el propio emprendimiento y lograr convertirlo en empresa.
Entre las situaciones frustrantes que visualizarás al inicio, te vas a enfrentar a una enorme lista de problemas. Como por ejemplo, no tener suficiente capital, No tener ingreso personal, No tener suficientes clientes, No poder encontrar buena gente, No tener suficiente tiempo, No tener independencia, y la lista sigue y sigue.
Y es en este momento cuando los consejos de Michael Gerber, comienzan.
Nos sugiere una solución desde el inicio, e incluye lo siguiente: Pensar en el negocio con mentalidad de estar emprendiendo una franquicia.
Una franquicia es un modelo patentado de crear y administrar empresas, que diferenciará exitosamente la operación de cada negocio, de los competidores.
Al pensar como una franquicia, para operar el negocio debemos diseñar un formato o sistema como si fuéramos un franquiciador, incluyendo además del modelo de gestión, la capacitación y apoyo para operarlo.
¿Cómo puedes lograr esto? Gerber recomienda que te plantees una serie de preguntas, que te ayudarán a tener ese pensamiento. Y las preguntas son las siguientes:
Luego de que hayas reflexionado sobre las interrogantes planteadas, es hora de explicarte algunas reglas que debes seguir para que tu negocio se comporte como una franquicia que produce resultados predecibles.
Con todo lo que estamos aprendiendo tenemos para momentos de reflexión y análisis con lápiz y papel en mano.
A continuación vamos a adelantarte las estrategias, que luego verás desarrolladas por completo en el artículo que hemos publicado en EGA Futura.com/negocios. Lo encontrarás en el link que aparece debajo de este video.
Las estrategias son:
1- Tener claro el objetivo principal y final del negocio y éste debe tener como condición que te sirva, que te sea útil, a tí mismo.
2- Establecer tu objetivo estratégico, que es una declaración clara de lo que tu empresa tiene que hacer en última instancia, para lograr el objetivo principal. Incluye una lista de estándares que se van a utilizar para medir el progreso hacia el objetivo final.
3- Establecer la estrategia organizacional, con la advertencia de no organizar la empresa en torno a personalidades. En su lugar debes organizarla basada en roles y funciones.
4- Establecer la estrategia gerencial, es decir de gestión. Es el sistema que vamos a crear para la gestión del negocio. Éste no debe ni puede depender de personas talentosas ni costosas y talentosas. Cuanto más simple, automático y específico sea el sistema, más eficaz y eficiente será.
5- Establecer la estrategia de personal, generando un entorno de trabajo tal, que las condiciones les faciliten las circunstancias en las que: "hacerlo" sea más importante, para ellos, que “no hacerlo”. Para lograr esto, cada vez que se indique un procedimiento o una acción, es importante aclarar la razón que motiva el trabajo que se les pide que hagan.
Para terminar, vamos con las dos últimas estrategias, pero antes quiero pedirte que en los comentarios nos cuentes tu experiencia personal en tu negocio o las dificultades que has tenido, para que podamos comentarlos como caso de éxito, o desarrollar las inquietudes con las sugerencias de los expertos más renombrados del mundo de los negocios.
Las dos últimas estrategias son:
6- Desarrollar la estrategia de marketing cuya clave central e ineludible se basa únicamente en detectar claramente lo que quiere tu cliente y cómo se lo entregas.
7- Determinar la Estrategia de sistemas. Los tres sistemas que hay que armonizar y hacer funcionar son:
Este último punto y mucho más detalle sobre todo lo que hemos compartido en este video, los encontrarás visitando el link que está debajo de este video donde podrás leer el artículo completo y empezar ya mismo, la implementación de estas claves fundamentales en tu propio negocio.
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