Actualizado en
2020

La Quinta Disciplina (de Peter Senge)

Sistema para Empresas
Aprende cómo ver al mundo y adoptar prácticas de gerenciamiento para usar mejor tu tiempo, lograr mejores resultados más rápido, y entender cómo las empresas pueden liberarse de las incapacidades que amenazan su productividad y éxito.

Cuando fue originalmente escrito por Senge, en The Fifth Discipline disparó contra el pensamiento de gerenciamiento de ese momento, que se creía que la gente debía trabajar más tiempo y con más intensidad para producir mejores resultados.

Su argumento era que una organización de aprendizaje (una que busca facilitar y fomentar en todos los niveles de una empresa para que pueda transformarse continuamente), brinda un mejor modo de hacer las cosas. 

Por esa razón, y porque nuestra economía y los lugares de mercado parecen cambiar de una semana a la otra, su mensaje es tan importante hoy como fue en el momento que fue publicado. 

Las Organizaciones son sistemas complejos y por eso importan  

Has escuchado el efecto mariposa?:

Seg√ļn la teor√≠a del caos, mediante este efecto aleteo de las alas de una mariposa lejana unas semanas antes, puede influir el camino de un tornado, y conceptualmente entender lo que significa.¬†¬†

Las peque√Īas causas tienen grandes efectos, pero en el √°mbito de los negocios, estas peque√Īas causas est√°n generalmente escondidas en un sistema complejo que ninguno de nosotros est√° entrenado para analizar y entender.¬†

Senge explica que en la estructura del sistema influencia el comportamiento, las diferentes personas en la misma estructura tienden a producir resultados similares cualitativamente.

Mientras m√°s f√°cil es encontrar a alguien o algo a quien culpar, el problema estar√° en como se establece el juego (o sistema) en primer lugar

Para hacerlo más difícil, la estructura en los sistemas humanos, como interactuamos con otros, es muy sutil porque somos parte del sistema:

Somos los peces que no sabemos que estamos viviendo en el agua. 

Pero en esto está nuestra salvación, porque somos parte del sistema tenemos el poder de alterar las estructuras en las que estamos operando. 

Problemas creados por los seres humanos

Estas son las 7 cosas que en las organizaciones producen los resultados que ellos quieren alcanzar:

Soy mi puesto

Cuando prestamos atenci√≥n en nuestros esfuerzos en las cosas enlistadas en nuestra descripci√≥n del trabajo y nada m√°s, tenemos poca responsabilidad por los resultados producidos cuando todas las funciones interact√ļan (como siempre lo hacen).

El enemigo está allí fuera

Sentimos la necesidad de culpar a alguien o algo, que esté afuera de nosotros mismos cuando las cosas salen mal.

La ilusión de hacerse cargo

El ser proactivo generalmente significa ser meramente reactivo encubiertamente:

La verdadera proactividad viene del observar cómo contribuimos a nuestros propios problemas. 

La fijación en los eventos

Casi la totalidad de nuestro pensamiento está conectado hacia los eventos en el corto plazo. Entonces cuando analizamos las situaciones, es ahí donde focalizamos nuestros esfuerzos.

La par√°bola del huevo hervido

Has escuchado esto antes, pero aprender cómo ver los procesos graduales, requiere desacelerar y prestar atención a las sutilezas como también al problema. 

La desilusión de aprender de la experiencia

Podemos solo ver el impacto de nuestra experiencia a corto plazo. Los ciclos que duran m√°s de un a√Īo o dos, son muy dif√≠ciles de ver, y por lo tanto muy dif√≠ciles de los cuales aprender.¬†

El mito del equipo de gerenciamiento

La mayoría de los equipos colapsan ante la presión, y cuando tienen que enfrentar temas complejos. 

‚Äć

Por lo tanto, este es el entorno en el que todos vivimos de alg√ļn modo.

Ahora que eres consciente de los problemas causados por los seres humanos que participan en un sistema complejo, puedes empezar a entender cómo solucionarlos siguiendo las cinco disciplinas. 

La Quinta Disciplina: Sistemas de Pensamiento

De las 5 disciplinas requeridas para crear una organización de aprendizaje, los sistemas de pensamientos son el adhesivo que los mantiene unidos.

Los sistemas de pensamiento pueden servir como una palanca poderosa para identificar las estrategias: donde los esfuerzos m√°s peque√Īos pueden causar las m√°s grandes diferencias.¬†

Existen m√ļltiples niveles de explicaci√≥n para cualquier situaci√≥n compleja que sean igual de¬†verdaderos en alg√ļn punto:

  1. Primer nivel: Eventos, quien hizo que a quien conduce a una postura reactiva.
  2. Segundo nivel: Los patrones de comportamiento se centran en observar tendencias a largo plazo y evaluar sus consecuencias.
  3. Tercer nivel: La estructura sist√©mica centrada en responder la pregunta ¬ŅQu√© es lo que¬† causa los patrones de comportamiento?
El lugar correcto para focalizar tus esfuerzos (si estás interesado en los resultados verdaderos) es en el tercero, el nivel sistémico

Pero para hacerlo, necesitas entender las maneras en que los sistemas funciona. 

Las 11 Leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer

Con frecuencia, arrastramos problemas en una organización en vez de tratar con la causa de base de los mismos.

Las bajas ventas de este trimestre son causadas por problemas al final del trimestre anterior, que fue causado por‚Ķ ¬Ņentiendes?¬†

2. Cuanto m√°s empujas, m√°s empujas a los sistemas

Esto se llama feedback de compensación:

Es un sistema m√°s peque√Īo, puedes pensar en alguien que deja de fumar, aumenta mucho de peso, y luego comienza a fumar de nuevo para calmar el estr√©s que le provoca aumentar de peso.

Ahora es a√ļn peor dejar de fumar que cuando empezaste. El sistema siempre tiene una respuesta a tus acciones.

3. El comportamiento crece mejor antes que crecer peor

Las intervenciones de baja influencia (las que no van a la causa profunda) funcionan, por lo general, a corto plazo, haciendo parecer como que est√°s solucionando un problema mayor.

4. La manera f√°cil de salir es volver a eso

Todos sentimos confort en las soluciones fáciles, pero generalmente conducen al problema nuevamente. 

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

Como ejemplo, el alcoholismo generalmente comienza con un trago o dos al final del día para aliviar el estrés laboral.

El alcohol es una cura a la enfermedad del estrés.

Entonces la cura se convierte en algo incluso peor que la enfermedad:

Este modo no sistemático de solucionar el problema en general, requiere más y más de la solución conduciendo a un desastre inevitable.

6. M√°s r√°pido es m√°s lento

La tasa óptima de crecimiento en cualquier sistema es más lenta que la tasa más rápida de crecimiento.

Cuando presionamos demasiado fuerte, demasiado rápido, fallamos. 

7. Causa y efecto no están íntimamente relacionadas en el tiempo y espacio

Este es uno de los principios m√°s importantes de entender. Porque si no miramos m√°s all√° de los eventos a corto plazo para las causas de fondo, nunca las encontramos.

8. Los peque√Īos cambios pueden producir grandes resultados, pero las √°reas de la influencia m√°s grande son las menos obvias

No existen reglas para encontrar estos cambios de influencia alta, pero el mirar en las estructuras por debajo en vez de mirar a los eventos a corto plazo es un gran comienzo. 

9. Puedes tener tu torta y comerla también, pero no inmediatamente

Cuando pensamos lo que es posible m√°s all√° de un punto fijo en el tiempo podemos descubrir mejores soluciones.

Por ejemplo, no puedes ser capaz de crear inmediatamente un producto de mejor calidad en menos tiempo hoy, pero la ventaja real está en el ver cómo ambas pueden mejorarse con el tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no produce peque√Īos elefantes

Un sistema no puede ser dividido en partes manejadas separadamente, y luego vuelto a unir.  

11. No hay culpa: La cura está en tu relación con el sistema

Las 11 Leyes cubren como los sistemas operan, pero a menos que puedas detectar un sistema complejo en acción y saber qué hacer con él, las 11 leyes no te ayudarán mucho. 

Entonces...

Comprende los arquetipos de los sistemas 

La mayoría de los patrones que controlan los eventos son predecibles:

Lo que permite identificarlos y saber que hacer sobre ellos mucho más fácil. 

Una organización solo se transforma en organización de aprendizaje, cuando pueden aprender a detectar estos sistemas y descubrir que hacer sobre ello. 
Cualquier aprendizaje que no trata con los sistemas de pensamiento es aprendizaje superficial, que te desilusiona a largo plazo 

Aquí hay 9 arquetipos con instrucciones de que hacer si reconoces el patrón.

  1. El proceso de Balancing con retraso. Mucha gente abandona o actua de manera más correcta de lo que necesita, mientras que esperan el feedback de un sistema. En cambio, sé mas paciente o haz que el sistema sea más reactivo.  
  2. Límites al crecimiento. El crecimiento disminuye y a veces retrocede cuando se acerca al límite. En vez de empujar contra el límite del crecimiento, quita la fuente de limitación. 
  3. Cambiar la carga. Focalizate en la solución fundamental, en vez de en la solución sintomática.
  4. Reducir los objetivos. Generalmente una solución a corto plazo provocará una relajación del largo plazo, un objetivo fundamental. No permitas que esto suceda o continuará sucediendo en el futuro. 
  5. Intensificación. Como en una competición, tratar de afirmar tu dominio sobre el otro jugador, conduce a más y más acciones en detrimento de tu salud a largo plazo. Las guerras de precio son un gran ejemplo. Mira en cambio soluciones satisfactorias.
  6. √Čxito a lo exitoso. Dos actividades compiten por el sost√©n limitado o recursos, mientras uno gana, el otro pierde. En cambio, busca caminos para equilibrar la salud a largo plazo de ambas opciones.¬†
  7. La tragedia de los comunes. Los individuos utilizan un recurso com√ļnmente disponible pero limitado, solamente en base a la necesidad individual. Eventualmente, el recurso est√° reducido o gastado. Cuando ves que esto sucede, crea formas de autorregulaci√≥n, utilizando la presi√≥n de pares o las regulaciones reales.
  8. Reparaciones que fracasan. Una reparación a corto plazo no ha previsto las consecuencias a largo plazo. En vez de concentrarte en el corto plazo, mantén el foco en el largo plazo. Utiliza reparaciones a corto plazo, sólo como un modo de comprar el tiempo. 
  9. Crecimiento e infrainversión. El crecimiento se acerca a un límite que puede ser eliminado o empujado al futuro con una inversión agresiva. En estas situaciones, el principio es crear la capacidad antes de la demanda.

Otra de las disciplinas del aprendizaje es el control personal..

Control Personal

Las organizaciones aprenden sólo a través de individuos que aprenden.

Y el aprendizaje no es la adquisición de más información, sino el expandir la capacidad de producir los resultados que realmente queremos en la vida. 

Para que el control personal sea una disciplina, lo que significa una actividad que integramos en nuestras vidas, necesitamos seguir una serie de principios, incluyendo:

  1. Visi√≥n personal: Que es la capacidad de focalizarse en los deseos intr√≠nsecos √ļltimos s√≥lo de los objetivos secundarios.¬†
  2. Compromiso con la verdad: Que es una voluntad constante para ver al mundo del modo que es, lo que significa mirar a los sistemas en juego y darse cuenta de nuestras propias limitaciones.
  3. Tensi√≥n Creativa: Que es lo que sucede cuando tienes una visi√≥n de donde quieres ir, y entender que a√ļn no est√°s all√≠. Naturalmente tratar√°s y resolver√°s esa tensi√≥n.¬†

Modelos mentales

Entendemos nuestra realidad a trav√©s de los modelos mentales. Los utilizamos porque es la √ļnica manera que entendemos al mundo que es infinitamente complejo.

Y mientras son muy √ļtiles en nuestras vidas, traen tambi√©n problemas que necesitamos resolver.

Por ejemplo, con frecuencia generalizamos desde nuestras observaciones:

"He visto cisnes blancos, por lo tanto todos los cisnes son blancos"

Herramienta 1

La primera herramienta que podemos utilizar es la pr√°ctica reflexiva.

En esta significa que reflejamos nuestro pensamiento, desafiamos nuestros modelos mentales para ver si son verdaderos o no en una circunstancia en particular. 

Herramienta 2

La segunda herramienta que podemos utilizar es la exploración de la teoría fomentada versus la teoría en uso.

Por lo general, operamos en base a un modelo mental pero realmente operamos en base a otro.

Por ejemplo, puedo decir que creo que toda la gente es confiable, pero nunca prestan dinero a sus amigos u observan mis pertenencias envidiosamente.

El objetivo aquí es identificar cualquier vacío en la teoría fomentada, y luego preguntarte si valoras realmente la teoría fomentada. 

Herramienta 3

La tercera y √ļltima herramienta que podemos utilizar es que no se necesita estar de acuerdo con los modelos mentales.

Tampoco significa ordenar aquel modelo mental en particular para que sea utilizado en una situación en especial.

Muchos modelos pueden existir al mismo tiempo, incluso aunque se contradigan entre ellos. El objetivo real es que sean considerados y testeados en situaciones que surjan, que es donde sucede el verdadero aprendizaje. 

Visión compartida

Las visiones compartidas importan en una organizaci√≥n de aprendizaje, porque crean una identidad com√ļn.

No puedes tener una organizaci√≥n de aprendizaje si no existe un objetivo en com√ļn por el cual luchar.¬†

Estas visiones emergen desde las visiones personales de la gente en una organización.

Si la gente en tu organización no tiene su propia visión personal, todo lo que pueden hacer es registrarse con las tuyas, que generará conformidad, no compromiso

El construir una visión compartida debe ser una elemento central del trabajo diario de los líderes.

Es continuo e interminable. Llevan tiempo que aparezcan y con frecuencia surgen de conversaciones sobre las visiones personales.

Como uno de los CEO expresó:

"Mi trabajo, fundamentalmente, es escuchar lo que la organización está tratando de decirme y luego asegurarme que sea eso firmemente."

Finalmente, quieres que la gente en tu organización elija seguir la visión o no.

Puedes forzarlos a seguir con ella en el corto plazo, pero no hay nada que puedes hacer para generar el compromiso, si no creen en el. 

Aprendizaje en equipo

Finalmente, llegamos a la √ļltima disciplina de la organizaci√≥n del aprendizaje, que es el aprendizaje en equipo.

El aprendizaje es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros verdaderamente desean.

Dentro de las organizaciones, hay tres dimensiones críticas que hacen que esto suceda: 

  1. Primero, hay una necesidad de pensar detalladamente sobre los temas complejos. Para hacerlo los equipos deben aprovechar el potencial de muchas mentes para ser más inteligente que una sola. 
  2. Segundo, hay una necesidad de una acci√≥n coordinada e innovativa. En las organizaciones que puedes hacer esto correctamente, cada miembro del equipo permanece consciente de los otros miembros del equipo, y se puede prever que act√ļan de modo tal que complementen cada acci√≥n del otro.
  3. Tercero, un aprendizaje en equipo continuamente fomenta a que otros equipos dentro de la organización. No es suficiente que solo el personal directivo trabaje así, todos necesitamos trabajar así. 

Existe una disciplina del aprendizaje en equipo que ayuda, más que cualquier otra, a asegurar que aquellas tres dimensiones sean cuidadas, y es la distinción entre el diálogo y el debate:

  • Un di√°logo es una exploraci√≥n creativa y libre de temas complejos y sutiles, una escucha profunda de uno con otros y una interrupci√≥n de nuestros propias visiones.
  • Un debate es donde diferentes visiones son presentadas y defendidas, y hay una investigaci√≥n sobre la mejor visi√≥n para apoyar la decisi√≥n que se debe tomar en ese momento.
Mientras la mayoría de las organizaciones son buenas en tener debates, no son buenas en sostener un diálogo. 

Deben haber tres condiciones necesarias para tener un diálogo. 

  1. Todos los participantes deben "posponer" sus hipótesis, literalmente sostenerlas como si fuesen suspendidas ante nosotros. 
  2. Todos los participantes deben tratar al otro como colega; y
  3. Debe haber un "facilitador" que mantenga el di√°logo.

Si puedes tener diálogos continuos con tu equipo sobre lo que es verdadero y que hacer sobre eso, rápidamente te transformarás en una organización educativa.

El mundo es mucho m√°s complejo de lo que lo hacemos.

Entenderlo en un nivel mucho más profundo, y luego coordinar los recursos de tu organización hacia el hecho de alcanzar lo que quieres alcanzar bajo la luz de la verdad, te llevará al éxito. 

 


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