Para motivar a los empleados nos conviene entender qué mueve a cada persona y darle condiciones razonables para responder, en lugar de subir la presión o repartir el mismo premio para todos.
Buscamos un equilibrio entre esfuerzo y bienestar: que el equipo rinda más sin sentir que nos aprovechamos de él.
En EGA Futura desarrollamos software de gestión, y al final contamos cómo ordenamos la información de las personas. Todo lo demás funciona con cualquier herramienta.
Recorremos el diagnóstico, los motivadores de cada persona, el reconocimiento, las condiciones que sostienen el esfuerzo, el límite de la exigencia y un plan de 30 días.
Cuando el rendimiento cae, conviene distinguir entre falta de claridad, falta de capacidad, falta de recursos y falta de compromiso, porque cada causa pide una respuesta distinta.
Una capacitación no corrige prioridades contradictorias, y un incentivo no compensa un proceso mal diseñado.
También pesan el cansancio, la injusticia percibida, la ausencia de aprendizaje y la desconexión entre la tarea y su resultado.
Escuchemos patrones antes de intervenir, sin prometer lo que no podremos cumplir. Esa escucha es la base de la gestión de recursos humanos.
Si la causa es de capacidad, quizás empezó en la selección, y ahí ayuda el método Who para contratar personas.
Consejo: antes de lanzar cualquier iniciativa, anotemos las tres quejas que más se repiten en el equipo y clasifiquemos cada una como claridad, capacidad, recursos o carga.
Fallan porque la gente trabaja por sus propias razones y no por las nuestras, que es la idea central de Mike Crandall en su libro Motivational Management.
Un premio o una amenaza mueven la conducta un tiempo, pero no tocan lo que de verdad le importa a cada persona.
Según Crandall, un incentivo necesita tres condiciones a la vez: deseo real por el premio, una meta que parezca alcanzable y un premio lo bastante grande.
Sostener eso en toda una organización es difícil, y muchos programas logran el efecto contrario.
Los programas basados en el miedo pueden funcionar en el corto plazo, casi nunca en el largo, y el costo suele ser perder gente.
Además, el temor reprime la creatividad, que es justamente lo que hacía falta para alcanzar los objetivos.
Crandall retoma una metáfora del especialista en ventas David Sandler.
La motivación de la actitud es ayudar a la gente a correr porque quiere ser un pura sangre, no porque persigue una zanahoria o huye del palo
Lleva más trabajo que el premio y el castigo, y es la única vía que sostiene resultados en el largo plazo.
Consejo: revisemos cada incentivo vigente y preguntémonos si premia lo que la persona quiere o solo lo que necesitamos nosotros.
Cada persona se apoya en un motivador principal por vez, y lo descubrimos preguntando con interés genuino, no adivinando desde afuera.
En la superficie casi todos piden lo mismo, mejor sueldo o más reconocimiento, pero al indagar aparecen razones distintas.
Crandall describe cinco motivadores humanos, y conocerlos ordena la conversación.
El motivador cambia a lo largo de la vida, así que conviene volver a preguntar cada tanto.
No hace falta un posgrado en psicología: alcanza con un clima donde la gente se anime a contar lo que quiere.
Una forma simple es pedir una lista de cosas favoritas, como películas, vacaciones, pasatiempos o música. Otra es un tablero de visión con imágenes de los objetivos personales y profesionales.
Si usamos un modelo de comportamiento como DISC, que cada persona haga su propia evaluación: etiquetar a alguien a ciegas lleva al error.
Con esa información elegimos el incentivo que funciona con cada uno, que casi nunca es solo dinero.
Un mejor lugar de estacionamiento, un bono, unos días de vacaciones o un aumento son opciones, y lo importante es que la persona tenga un vínculo emocional con lo que recibe.
Es un acuerdo bilateral: si el equipo trabaja para el beneficio de tu empresa, la empresa trabaja para el del equipo.
Michael Pantalon, en su libro Instant Influence, parte de la misma idea: la gente actúa cuando se escucha a sí misma decir por qué quiere cambiar.
Su método se apoya en seis preguntas que podemos llevar a una conversación individual.
Pantalon advierte que, si alguien genuinamente no quiere cambiar, el cambio no sucede, así que conviene averiguar si el problema es de voluntad o habilidad.
Consejo: agendemos esta semana una conversación con cada persona del equipo y anotemos cuál de los cinco motivadores aparece con más fuerza.
Si los objetivos, las evaluaciones y los acuerdos de tu equipo viven en planillas sueltas, revisa los planes y precios de EGA Futura ERP.
Reconocemos una conducta concreta y su resultado, a tiempo y, cuando corresponde, delante de otros.
Adrian Gostick y Chester Elton, en The Carrot Principle, lo describen como un acelerador de cuatro bases: objetivos claros, comunicación, confianza y responsabilidad. Sin ellas, el reconocimiento queda flotando.
Según Gostick, un tercio de quienes reciben un premio en efectivo lo usa para pagar cuentas y a los pocos meses no recuerda en qué lo gastó.
Un objeto útil y tangible, en cambio, se conserva y se recuerda años después.
Un reconocimiento memorable se cuenta como una historia breve, en este orden.
Las declaraciones de valores vacías, advierte Gostick, son el mayor obstáculo para una cultura del reconocimiento.
Premiar solo lo visible ignora el trabajo que lo hizo posible, como coordinar, prevenir un error o documentar una excepción.
Destaquemos, por ejemplo, a quien detectó una inconsistencia antes de publicar un informe, y qué riesgo evitó.
Los gestos chicos cuentan: llamar a cada persona por su nombre o llevarla a la reunión con el cliente que ayudó a mantener.
Y cuando un cliente felicita a alguien, anotemos el detalle para la revisión anual en lugar de confiarlo a la memoria.
Una práctica útil es que cada persona fije un objetivo semanal, y que al final de la semana hagamos el recuento y reconozcamos lo logrado.
Al corregir, hablemos de hechos y efectos: la conducta observada, su impacto y lo que esperamos la próxima vez.
Las etiquetas personales generan defensa, mientras que los ejemplos concretos permiten aprender.
Consejo: elijamos hoy una contribución poco visible de la última semana y reconozcámosla con la historia de cuatro pasos.
Se sostiene con propósito visible, autonomía con límites, progreso medible, carga razonable y una dirección confiable.
Expliquemos quién usa el trabajo, qué decisión habilita y qué riesgo evita.
Una validación de datos, por ejemplo, evita que finanzas cierre el mes con información incompleta.
Definamos resultado, restricciones y puntos de control, y dejemos que la persona elija el método cuando el riesgo lo permite.
Liz Wiseman cuenta en Multipliers que Tim Cook, como COO de Apple, pidió crecer en ingresos sin sumar personal, porque buena parte de la capacidad de una organización está desaprovechada.
Los líderes que Wiseman llama multiplicadores plantean el desafío y las preguntas, pero dejan que el equipo encuentre la solución.
Conviene que el desafío supere apenas la experiencia actual, con hitos y apoyo, y que la persona reciba la propiedad completa de un resultado.
Dividamos los objetivos largos en hitos, porque un avance pequeño y verificable sostiene el esfuerzo mejor que una meta lejana.
Ese seguimiento también permite corregir antes de acumular retraso.
No hay motivación sostenible bajo sobrecarga permanente: el entusiasmo tapa el agotamiento un tiempo, y el costo aparece en errores y rotación.
Después de un período exigente, posterguemos lo que no es crítico y recuperemos capacidad.
Suman gestos simples, como bocadillos en la oficina o una comida mensual con el equipo.
Y si alguien tiene hijos, acomodar su horario y compensar ese tiempo de otra forma suele devolver más de lo que cuesta.
La confianza no se pide, se demuestra: cumplamos los compromisos o renegociémoslos temprano, con la causa, el impacto y una propuesta nueva.
Expliquemos los criterios de cada decisión y consultemos a quienes van a sentir el cambio antes de comunicarlo cerrado.
Y tratemos los errores con justicia, distinguiendo el error de buena fe de la negligencia y de una falla del sistema.
Consejo: tomemos el proyecto más importante del trimestre y definamos con el equipo su resultado, sus límites y tres hitos verificables.
Conviene exigir siempre, pero con una norma clara y con recuperación después de cada período de presión. Si no sabemos recompensar el esfuerzo, la gente simplemente renuncia.
Quien recibe un aumento o un ascenso puede tender a confiarse.
Dejemos claro en ese momento que el puesto nuevo trae más responsabilidad, y esperemos mejores resultados de quienes ganan mejor.
Wiseman describe a los multiplicadores como personas firmes: esperan mucho, defienden una norma y dejan claro qué no es aceptable.
También distinguen el mejor trabajo del resultado: se puede trabajar muy bien y no llegar, y eso es aprendizaje antes que fracaso.
Estos tropiezos se repiten en los equipos que pierden energía.
Consejo: revisemos los últimos tres ascensos o aumentos de tu empresa y verifiquemos si cada uno vino acompañado de una responsabilidad nueva y explícita.
Empezamos con una secuencia corta y visible, sin cambiar todo a la vez ni convertir el tema en una campaña.
Conviene adaptar responsables y fechas a la realidad de tu empresa.
Consejo: al cierre de cada semana, registremos decisiones, obstáculos y aprendizajes, para ajustar el plan con evidencia y no con impresiones.
La motivación se cae, sobre todo, cuando los acuerdos viven en la memoria de cada jefatura y no en un lugar que todos puedan mirar.
Para reconocer a tiempo y exigir con justicia necesitamos saber quién se comprometió a qué, cuándo y con qué resultado.
Por eso en EGA Futura ERP la información de cada empleado vive en EGA Futura People, junto al resto de la operación de tu empresa.
La herramienta no motiva a nadie, pero evita que un reconocimiento llegue tarde o que una promesa se olvide.
Consejo: elijamos un solo lugar compartido donde queden los compromisos y los logros de cada persona, y revisémoslo en cada reunión individual.
Estas son las dudas que más aparecen al intentar que el equipo rinda más sin desgastarlo.
Por identificar la causa antes de actuar, porque la falta de claridad, de capacidad, de recursos o de compromiso piden respuestas distintas. Conviene escuchar sin prometer lo que no se podrá cumplir.
No, porque cada persona se apoya en un motivador distinto: hacer, ser, tener, alcanzar o ser conocida. Un incentivo que no le importa a nadie no produce ningún cambio.
Según Gostick y Elton, el dinero pesa menos de lo que se cree: un tercio de quienes reciben un premio en efectivo lo usa para pagar cuentas y lo olvida pronto. Un reconocimiento específico, contado delante de otros, se recuerda durante años.
Con una norma clara, más responsabilidad explícita en cada ascenso y recuperación después de cada período de presión. Si el esfuerzo no se reconoce, la gente termina renunciando.
Primero averiguamos si el problema es de voluntad o de habilidad, porque el segundo se resuelve con capacitación. Si es de voluntad, Pantalon es claro: sin deseo genuino, el cambio no sucede.
Motivar bien depende de tener a la vista qué comprometió cada persona y qué resultado dio. Si quieres ver cómo queda ordenada la información con la que se dirige tu empresa, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Estos materiales siguen el tema desde el registro de las personas del equipo.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
¿Tus vendedores están faltos de entusiasmo? ¿Sientes que el equipo de trabajo que lideras se encuentra muy poco motivado? ¿Piensas que te faltan conocimientos para ayudar a tu equipo a que sean más productivos?
Quédate, porque te vamos a contar por qué hay jefes y gerentes que fallan al momento de motivar a su equipo y cómo podemos solucionarlo.
Nos hemos interesado en el tema de la motivación de los empleados y especialmente de los vendedores, porque es una de las dificultades más recurrentes en las empresas del siglo XXI.
Para investigar el tema hemos consultado al autor, Mike Crandall, especialista en liderazgo y entrenamiento de ventas, en su libro Gestión motivacional al estilo Sandler, donde detecta causas y nos revela interesantes soluciones prácticas.
Allí detecta Crandall la base del fallo principal, comparando el comportamiento de los compradores al momento de decidir una compra, con el de los vendedores que forman parte de nuestro equipo de trabajo.
Y sí, la causa de los fallos tiene que ver con la motivación.
Los clientes cuando se deciden a comprar, lo hacen por sus propias razones, y estas son muy internas y personales, no son las nuestras, ni las que nosotros creemos que los motivan.
De la misma forma, cada uno de los integrantes de nuestro equipo de vendedores, inicia con buen ánimo cada día de trabajo por aquellas razones que le son de importancia, las que le dan sentido a su vida, las que lo van a acercar a conseguir sus objetivos personales.
Para poder motivar a alguien, primero debes conocerlo. Esa es la regla número uno.
Por esta razón, debes identificar qué los impulsa a ir todos los días a trabajar. Una vez que conozcas estas razones, al identificar y aprovechar los incentivos que son significativos para cada individuo en particular, recién entonces podrás iniciar una estrategia de motivación eficiente y que dé buenos frutos.
Desarrollarás un plan para generar mejor rendimiento basándote en aquel entendimiento.
Pero antes de poder hacer todo lo ya mencionado, primero debes entender el concepto de motivación y por qué es tan importante.
Para entender un poco lo que sucede dentro de la vida de esa persona, puedes preguntarle sobre sus motivaciones, o sobre el por qué desempeña sus tareas, y tal vez al principio obtengas una respuesta un tanto superficial. Como por ejemplo: Buscar reconocimiento, o conseguir una mejor paga.
Pero si indagas un poco más, comenzarás a notar cuáles son las cosas verdaderamente importantes que motivan, que mueven a la gente en sus acciones.
Te contaré una pequeña historia.
Había dos niñas, María y Amy, que estaban a punto de ingresar al jardín. Cada niña estaba pensando sobre el nuevo año escolar, que comenzaba a la mañana siguiente. María no podía dormir bien. Amy tampoco.
María no podía dormir porque estaba muy emocionada sobre su primer día de clases.
Amy no podía dormir porque estaba muy asustada por su primer día de clases.
Si quisiéramos ser exitosos en lograr que ambas niñas "duerman bien" necesitaríamos inspirarles un enfoque diferente a cada una sobre lo que sucederá el día de mañana. Seguramente, podríamos decirles que estarán cansadas mañana, si no duermen, pero eso no llegaría al centro del problema, ni calmaría su ánimo.
He aquí la importancia de ir más allá frente a un problema. Al ir más profundo en el tema, seremos capaces de notar cuál es el origen del mismo y encontrar una mejor forma de resolverlo.
Una vez que hayas hurgado tan profundo, podrás no sólo comprender a esa persona, también lograrás sacarle el mayor provecho a la motivación.
De la misma manera que cada niña tenía una expectativa diferente para su día que comienza, ocurre con la gente en tu empresa, que básicamente coinciden en que quieren ganar mejor o tener más reconocimiento, pero profundamente, los motivos que les dan ánimo son particulares.
Ahora te hablaremos de las 5 etapas del crecimiento humano que pueden ayudar a ser un gran motivador para tu equipo.
Estas son las 5 etapas consecutivas y cíclicas que transita una persona ante un problema. Meditando sobre este proceso conseguirás liderar con sentido:
En la primera etapa detectas y tomas conciencia de un problema que requiere tu consideración. Para conseguir que esta capacidad de detectar asuntos de relevancia se vuelva algo más frecuente, puedes preguntarte: “¿Cómo puedo estar más atento a lo que sucede a mi alrededor?”
En la segunda, encuentras conocimientos acerca de cómo resolver el problema. La mayoría de la gente se detiene aquí, pensando que el problema está resuelto. (Pero como nosotros necesitamos un conocimiento que nos permita aplicar una regla de liderazgo, tenemos que seguir avanzando en las etapas).
En la tercera, aplicas lo que has aprendido a tus propias circunstancias específicas. Esto significa que comienzas a hacer algo diferente como resultado de lo que aprendiste.
La cuarta etapa es el desarrollo de habilidades, donde continúas trabajando en los cambios que realizaste en el tercer paso y los mejoras cada vez.
La quinta y última etapa es cuando este pequeño ciclo se convierte en hábito. A esta altura, motivar a tus empleados entendiendo sus motivaciones individuales será una pequeña rutina beneficiosa, lo harás en forma automática.
Ahora, sólo resta empezar a detectar las motivaciones particulares de tu gente, conociendo mejor a tus empleados, y en la medida de tus posibilidades, ponerlas por delante a la hora de generar mejores condiciones de trabajo que con pequeños cambios, a veces casi insignificantes para la empresa, representen un gesto de atención, una gentileza significativa para tus empleados.
Sin dudas lograrás que tengan muchas ganas y buen ánimo de venir cada día al trabajo y energías renovadas para vender más.
Este tema no se agota, es solamente el principio. Lo desarrollamos en profundidad en el artículo que da origen a este video.
Esperamos que el contenido haya sido de utilidad.
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EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
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