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2020

Recursos Humanos: Aprovecha las Fortalezas de cada Persona y construye el Equipo Perfecto

Sistema para Empresas
¬ŅQuieres ser un buen jefe y saber c√≥mo construir un equipo de excelencia, identificando lo que ya saben tus empleados y lo que necesitan aprender, designando sus trabajos para maximizar su compromiso y aprendizaje? Todos queremos oportunidades para aprender, experimentar y crecer en nuestros trabajos. Cuando nuestro jefe trabaja con nosotros para ayudarnos a saltar a nuevos desaf√≠os, el resultado es un equipo que sabe c√≥mo prosperar, sin importar lo que depare el futuro.

¬ŅCu√°l es el secreto de tener un equipo productivo y comprometido? Es tener un plan para desarrollar a todos los empleados sin importar donde est√©n en sus curvas de aprendizaje personal.

Una mejor moral y más rendimiento suceden a través del aprendizaje, argumenta Whitney Johnson en su libro Buid an A Team.

Durante m√°s de 20 a√Īos de entrenamiento, inversi√≥n y consultor√≠a, Johnson ha visto que los empleados necesitan:

  • Un aprendizaje continuo, y
  • Desaf√≠os nuevos para permanecer motivados.¬†

Los mejores jefes saben esto, y saben cómo hacerlo:

  • Designando los trabajos de las personas seg√ļn las capacidades que tienen hoy en d√≠a, y
  • Aquellas que necesitan para ser m√°s valorados ma√Īana.
Así es como las empresas permanecen competitivas en un entorno de negocios impredecible y rápidamente cambiante

Johnson explica cómo convertirse en uno de aquellos jefes y cómo construir un equipo de primera: 

  • Identificar lo que tus empleados ya saben y lo que necesitan saber,
  • Designar sus trabajos para maximizar el compromiso y el aprendizaje, y
  • Aplicar un proceso de siete pasos para cada persona en su curva de aprendizaje.

La Curva S del aprendizaje

La Curva S del aprendizaje representa tres fases diferentes:

  1. El extremo inferior: Incluye un desafío y un empuje lento para el conocimiento,
  2. La parte ascendente de la curva: Donde se alcanza el conocimiento y el progreso es r√°pido, y
  3. El final alto de la curva: Donde el conocimiento ha evolucionado en la maestría y puede rápidamente convertirse en aburrimiento o desmotivación. 

Un Equipo de Excelencia es un conjunto de Curvas de Aprendizaje 

Johnson nos desafía a visualizar nuestro equipo como un conjunto de personas en diferentes puntos con sus propias curvas S personales.

Los nuevos miembros del equipo estar√°n en el extremo inferior de su curva durante aproximadamente seis meses dependiendo de la dificultad y la capacidad.

En la marca de los seis meses:

  • Deben estar golpeando el punto cr√≠tico, y
  • Moverse hacia la parte posterior empinada de su curva de aprendizaje.

Durante esta segunda fase:

  • Alcanzar√°n la m√°xima productividad que es donde deben permanecer por tres a cuatro horas, y
  • Alrededor de la marca de cuatro a√Īos habr√°n hecho el empuje a la maestr√≠a.
En la fase de maestría, un empleado desarrolla cada tarea con confianza y tranquilidad. Pero esto puede convertirse en aburrimiento sin la motivación de un nuevo desafío. Es hora que salten a una nueva curva de aprendizaje.

Aceleramientos de Aprendizaje y Crecimiento 

Johnson nos da marcadores para progresar en como obtener el equipo correcto en la curva S de aprendizaje.

1. Identifica Los Riesgos Correctos 

Puedes hacerte las siguientes preguntas:

  • ¬ŅQu√© es lo que no se est√° cumpliendo en tu equipo?
  • ¬ŅTiene sentido distribuir responsabilidades?
  • ¬ŅCrear un nuevo rol?
Habr√° disponibles candidatos de m√°s calidad si miras m√°s all√° del espectro de tu trabajo actual.

Como gerente tu trabajo es:

  • Mitigar el riesgo de la dispersi√≥n, y
  • No conectar los vac√≠os con los conectores de recursos humanos.

2. Juega en las Fortalezas Distintivas Individuales  

¬ŅQu√© hace cada persona bien que otras personas en el equipo no hacen, y qu√© tipos de problemas se equipan aquellas fortalezas para solucionarlas?

Como gerente tu trabajo es:

  • Se√Īalar lo que las personas hacen bien, y
  • Destacar estas habilidades en las tareas que hace que sus fortalezas sean relevantes.¬†

3. Caminando hacia atr√°s es un modo de moverse hacia adelante.

¬ŅPor qu√© un empleado motivado puede moverse hacia atr√°s del √©xito en un rol donde podr√≠a descansar en los laureles en la parte superior de la curva disfrutando el privilegio y el derecho?

Porque moverse hacia atr√°s es un empuje para moverte m√°s adelante y contribuir a m√°s:

  • Retroceder, y
  • Acelerar m√°s.¬†

4. Dar fracaso a lo que se debe 

En la parte baja de la curva, cuando contratas dentro de la empresa debes esperar que el staff florezca.

Esto los ayuda a:

  • Aprender, y
  • Permitirles que se comprometan r√°pidamente en el trabajo real.

Con empleados en la parte dulce de la curva puede ser más difícil:

  • Puedes querer protegerlos del fracaso pero cuando tienen tareas que no son exigentes,¬†su confianza comienza a flaquear, y
  • Dales objetivos amplios que mantengan ventaja.

5. Fomentar el crecimiento al descubrimiento

Con el crecimiento el plan inicial es estético y es desplegado a medida que se da la devolución.

Podemos utilizar este enfoque cuando tratamos a la gente:

  • A medida que aprendes sobre las capacidades de una personas,
  • Pueden desplegar para mejorar la uni√≥n entre las fuerzas y las necesidades comerciales no satisfechas.
Las descripciones de los trabajos deben deliberadamente ser vagas atrayendo potenciales clientes talentosos que puedan contribuir mientras ofrecen roles potenciales no explotados. 

Contrata a gente que pueda crecer en su trabajo 

Comienza recordando que el objetivo es acercarte a los recursos humanos como materia prima en vez de productos terminados, del mismo modo que manejarías otros recursos.

Johnson sugiere que consideremos lo siguiente:

1. Identifica las tareas que quieres que la nueva persona que contrates deba realizar:

  • No aceptes que tiene que permanecer de la manera que esta,
  • Entiende lo que est√°s buscando y debes hacer el esfuerzo de encontrarlo.¬†

2. Realiza un control del equipo:

  • Considera como el nuevo rol afectar√° al equipo.
  • ¬ŅC√≥mo puede una nueva contrataci√≥n ampliar las capacidades que ya tiene tu equipo?
  • ¬ŅD√≥nde est√°n los vac√≠os en la compatibilidad de un buen equipo?¬†

3. Debes hacer un control de sensatez:

  • Identifica tu motivaci√≥n para la nueva contrataci√≥n.
  • Habiendo identificado estos, puedes requerir un ajuste a las expectativas.
  • Si incluimos en el equipo a alguien que puede hacer el trabajo funcional pero no hace el emocional no estaremos satisfechos no importa lo que hagan.¬†

4. Escribe la especificación correcta del trabajo:

El objetivo debe ser atraer personas talentosas que estén capacitadas para incorporarse en el bajo extremo de la curva de aprendizaje laboral.

No ser√°n expertos pero har√°n lo que sea para aprender y crecer en otros roles. Si agrandamos las calificaciones necesarias para atraer a la creme-de-la-creme, tendremos un candidato que se desinteresara dentro de los primeros pocos meses de empleo.

Gerenciando la nueva contratación hambrienta 

Las nuevas contrataciones necesitan una visión. Entender porque su trabajo es importante ayudará en la primera etapa en los días difíciles.

Inicialmente pueden:

  • Luchar y tratar tu paciencia,
  • Peguntarte porque los has contratado, pero
  • Pueden aumentar sus posibilidades de moverse hacia arriba en la curva de aprendizaje estableciendo una visi√≥n desde el principio.

Así como tu nuevo empleado necesita entender la visión de la empresa, querrás entender la suya.

Descubre que están tratando de cumplir como persona y como ese nuevo rol encaja en sus objetivos también que es lo que ellos anticipan que necesitaran de ti para ser exitosos. 

Como tus empleados comparten sus objetivos contigo:

  • Clarifica la expectativa de que el proceso mediante el aprendizaje es importante.
  • S√© explicito: estoy aqu√≠ para ayudarte a que me ayudes a realizar el trabajo. Luego te recompensare por tus contribuciones.
  • Obt√©n tu nueva perspectiva de la contrataci√≥n en tu operaci√≥n.
Ser capaz de escuchar las ideas contrarias de otros nos permite movernos más rápido en la curva de aprendizaje. Aprende a pedir ideas y opiniones de los nuevos ingresos que no están ciegos por la familiaridad, El rendimiento futuro y la innovación pueden depender de eso. 

Sé un Comandante de Motivación:

  • Sentir la agitaci√≥n o desaprobaci√≥n de tu jefe, causa preocupaci√≥n,
  • Recuerda que el equipo busc√≥ este trabajo,
  • Permanecer√° en este trabajo no debido al l√≠der,
  • Si puedes hacerlos sentir seguros, y
  • Reconocerles sus esfuerzos incluso cuando sean imperfectos, estar√°s sentado en una mina de oro.

Los empleados Utilizando los puntos favorables de las fortalezas 

Los empleados con los puntos ideales son confiados en sus capacidades, habiendo superado la lucha diaria de la curva en el extremo inferior.

Es com√ļn que los gerentes se opongan a dar a estos empleados tareas amplias. Quiz√°s no quieras desmotivarlos o descarrilarlos
Pero experimentar un riesgo verdadero de fracaso, trabajar bajo presión es lo que lo motiva a la mayoría de nosotros a asumir el reto. Permite y genera presión.

En el caso de tus empleados de puntos ideales, considera imponer limitaciones que caigan en las siguientes categorías.

Tiempo

Una tarea que es menos demandante se transforma en un mayor desafío si estableces un plazo firme.

Aquí hay algunas preguntas para hacer a tus empleados y a ti mismo:

  • Para alcanzar los objetivos anuales en nueve meses en vez de doce, qu√© har√≠as diferente?
  • Si estuvieras de viaje por tres meses. que har√≠as para garantizar que las cosas se hagan sin ti?
  • ¬ŅCu√°les son las prioridades m√°s importantes?
  • ¬ŅCu√°les cosas no son tan importantes?
  • ¬ŅQu√© debes debes tener hecho para que tu gerente pueda recomendarte que saltes a una nueva curva?

Dinero

Recortar gastos en tu equipo: Haz las siguientes preguntas:

  • Si tu unidad de negocios tiene que ser rentable como una entidad sola, cu√°l ser√≠a el modelo comercial?
  • Si tienes solo la mitad del presupuesto de marketing actual, qu√© har√≠as diferente?>
  • Si tuvieras que armar un equipo de excelencia con solo el 80 % de tu presupuesto actual que har√≠as?¬†

Experiencia

Explota su entendimiento profundo.

Pregunta:

  • Si fueras Presidente por un d√≠a y dirigieras tu empresa bas√°ndose en tu √°rea de experiencia, ¬Ņqu√© cambiar√≠as?,
  • ¬ŅQu√© har√≠as si todos en tu equipo fueran nuevos?
  • Ning√ļn experto, solo novatos. ¬ŅQu√© ha sido diferente?¬†

Liderando Expertos 

Aqu√≠ est√° el desaf√≠o. Luego de meses, quiz√°s a√Īos de inversi√≥n, nuestro empleado dispara en la curva de aprendizaje.

Se han transformado en nuestra persona a quien dirigirnos para:

  • Consultarle, capaz de hacer y con voluntad de hacer lo que se le pida.
  • Nos hemos acostumbrado a un rendimiento excesivo en su esfuerzo.

¬ŅPorqu√© presionamos a que hagan algo nuevo, cuando est√°n estamos todav√≠a cosechando las recompensas de nuestra inversi√≥n?

A medida que el crecimiento aumenta y se establecen, si no hay un cambio en el horizonte nuestro m√°s grande desempe√Īado se convertir√° en alguien con bajo rendimiento
Esto es casi intencional pero sucede de todas formas ya sea porque se sienten estancados o porque el trabajo se ha convertido en algo muy fácil y la rutina es aburrida. 

Debes lograr que tus mejores empleados compartan lo que saben 

Los empleados en la recta final de la curva son los m√°s valiosos.

Entonces, ¬ŅC√≥mo puedes liderarlos y mantener este recurso humano que has trabajado muy arduamente para desarrollar en un modo que trabajen para tu empresa, tu equipo y para ti?

Estos son tres roles importantes que pueden hacer:

  • Referentes
  • Entrenadores, y
  • Mentores.

Referentes

Deben:

  • Presionar a los empleados en la parte baja a que se superen, y
  • ‚ÄćColocar a tus empleados top para un buen uso demostrando a los dem√°s como luce tener √©xito.

Entrenadores

Deben:

  • Transmitir memoria empresarial, y
  • Hacer que los que est√°n en el final de la curva creen su legado en la creaci√≥n de la Enciclopedia Organizativa: El Libro comercial de Conocimiento.¬†

Mentores

Los beneficios de la mentor√≠a ofrecen un √°ngulo fresco en el trabajo por alguien que puede ser un poco in√ļtil:

  • Mientras ellos esperan el salto a una nueva curva, y
  • Dispersan responsabilidad de entrenamiento a trav√©s de la amplia pileta de talento.

Mantener a los expertos involucrados

El objetivo es siempre conservar el talento, pero cuanto m√°s gente alcanza los a√Īos de servicio m√°s se convertir√° en un desaf√≠o. No todos pueden crecer.

Pero tambi√©n es cierto que ir hacia arriba es el √ļnico modo de ir hacia arriba: mucho aprendizaje y crecimiento puede suceder en los movimientos laterales que pueden dar a los empleados un conjunto perfecto de capacidades para ir hacia adelante.

Si los movimientos laterales llevan alg√ļn estigma, entonces se ver√°n m√°s movimientos hacia atr√°s.

Tendemos a asumir que algo est√° mal con alguien que hace un paso hacia atr√°s. Pero a veces tomar un paso hacia atr√°s es exactamente el movimiento correcto

Como la honda, retrocedemos para esperar al momento que necesitamos saltar hacia adelante.  

Agitando las cosas

Liderar a la gente como un conjunto de curvas requiere un pensamiento disruptivo de tu parte. Aquí hay algunas preguntas importantes que Johnson dice que debemos considerar.

  • ‚Äć¬ŅC√≥mo puedo agitar a los empleados o a los equipos que se han establecido en sus caminos?,
  • ¬ŅQu√© objetivos pueden ser cumplidos para cambiar a la gente a diferentes roles?, y
  • ¬ŅC√≥mo puedo crear una cultura empresarial que fomente e insista sobre el salto de la curva?¬†

Donde saltar cuando estas en la cima  

Para algunos empleados puede haber una próxima curva para saltar dentro de la empresa, especialmente aquellos que están acercándose al retiro.

Los datos nos dicen que cada vez m√°s personas est√°n eligiendo trabajar pasadas las edades de retiro tradicional.

Algunos pueden tener la banda de vida laboral restante para obtener nuevas curvas de aprendizaje, otros no.

Los esfuerzo por acomodar sus necesidades quiz√°s en parte del tiempo o trabajo a distancia puede mantenerlos contribuyendo un gran beneficio a todo el mundo involucrado.

Muchos estarán con ganas de discutir ajustes a la compensación que mantendrá sus valores a la empresa mientras les permite más flexibilidad para cumplir los objetivos no profesionales.

La clave es pensar de manera creativa. Los a√Īos de experiencia es un recurso humano que no debe ser desperdiciado.¬†

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