Actualizado en
2020

Cultura Organizacional: Como definir el Destino de tu Empresa tomando las Decisiones correctas

Sistema para Empresas
Es un axioma del negocio que las grandes empresas aumenten sus recursos y ganancias a√Īo tras a√Īo. Pero un peque√Īo n√ļmero de empresas han rechazado la presi√≥n del crecimiento interminable para centrarse m√°s en objetivos comerciales m√°s satisfactorios, objetivos tales como ser grandes en lo que hacen, crear un buen lugar de trabajo, dar un gran servicio al cliente, hacer grandes contribuciones a sus comunidades y encontrar grandes modos de conducir sus vidas. ¬ŅQu√© camino quieres tomar?

En el clima comercial de hoy en día no hay una mentalidad de darlo todo.

Es especialmente persuasivo en Silicon Valley donde la gente que controla los fondos, te exige que construyas una empresa que pueda ser vendida por muchos billones de dólares. 

Y por lo tanto vivimos en una cultura donde admiramos a las empresas p√ļblicas y grandes (Facebook, Google, Amazon, entre otras ), o aquellas que quieren ser como ellas alg√ļn d√≠a.¬†

Pero c√≥mo descubri√≥ Bo Burlingham en su libro Small Giants, hay otro enfoque para construir una empresa. Y sucede ser el √ļnico donde tu futuro est√° totalmente en tus manos.¬†

Si eliges el camino de los Peque√Īos Gigantes, existen 7 cualidades que debes considerar:

1. Tienes la libertad de elegir tu camino

La primer lección del libro es que necesitas darte cuenta que tienes la posibilidad de optar:

  1. ‚ÄćPuedes tomar la ruta tradicional y tratar y construir tu negocio para que sea tan grande como sea posible, o
  2. Puedes elegir el camino menos elegido y construir una empresa peque√Īa, sostenible y rentable¬†¬†

Si tu negocio sobrevive a la fase de inicio, eventualmente enfrentar√° una decisi√≥n cr√≠tica: ¬Ņque tan lejos y cu√°n r√°pido quieres que tu empresa crezca?¬†

La sabidur√≠a com√ļn ser√° crecer tan r√°pido y furioso como puedas

Existen buenas razones para esto, el sistema ha construido incentivos para ti para elegir este camino:

 

  • Los abogados y los contadores ser√°n capaces de crecer al lado tuyo,
  • Crear√°s trabajos,
  • Cualquiera con una estaca en tu negocio ver√° la maceta de oro al final del arco iris a trav√©s de tu Oficina de Propiedad de Industria o adquisici√≥n.
Los Peque√Īos Gigantes se cuestionan las definiciones comunes de √©xito. Se dan cuenta que son libres para elegir su destino. Pero generalmente lleva una crisis llegar a este punto

Gary Erickson tuvo ese momento cuando se estaba preparando para vender su empresa, Clif Barf, por $120 millones de dólares norteamericanos:

  • 8 a√Īos con anterioridad a esta oferta (lo que ha personalmente ganado $60 millones),
  • Desarroll√≥ una receta para una barra de energ√≠a en la cocina de la mama,
  • Otros competidores en aquel espacio (La barra de energ√≠a y la barra de equilibrio) recientemente fueron vendidos a conglomerados, y
  • Sus socios comerciales estaban preocupados de que sean sacados del mercado.

Entonces:

  • Decidi√≥ comprar la parte de su socio por $65 millones en los pr√≥ximos 5 a√Īos,
  • Obtuvo $10,000 en su cuenta bancaria en aquel momento,
  • El resto como dicen es historia. A este d√≠a, Clif Bar es conducida de manera privada, y
  • Erickson y su esposa poseen el 80% de la empresa, haci√©ndolos billonarios.¬†

En una entrevista reciente en San Francisco Chronicle, Erickson dijo lo siguiente:

No existe ninguna cantidad de dinero que haría que el venda. No me importa si el valor es 10 veces más que el valor de la empresa. No estaría feliz. No vale por quienes somos

2. Mantener el control de tu organización

La segunda lección en el libro es que para construir un Gran Gigante necesitas mantener (o recuperar) el control de tu empresa.

Es casi imposible construir una a menos que lo hagas, porque cualquier otra persona que tenga interés en tu negocio quiere que lo vendas, o al menos maximizar el retorno de accionista a toda costa. 

Aunque los Peque√Īos Gigantes tengan muchas estructuras diferentes de propiedad como Burlingham dice en el libro:

Ellos vigilan su equidad en el negocio para asegurarse que permanezca en manos de la gente comprometida en los mismos objetivos

Existen muchos lugares diferentes donde crecerá la presión, pero dos en donde pondrás tu más grande desafío: tus empleados y tus clientes. 

Los empleados quieren saber que existe un plan de crecimiento agresivo porque eso significa más oportunidades de crecimiento. Mantener a tu mejor gente involucrada a largo plazo es uno de los trabajos más importantes y arduos como líder. 

Las lecciones siguiente tratan en cómo mantener a tu mejor gente involucrada en una empresa que no quiere comprar la mentalidad crecer a toda costa.

3. Construir Lazos Comunitarios

La tercera lección tiene una extraordinaria relación con la comunidad en la cual ellos fueron formados.

No solo devolver, sino es:

  • Una calle de doble mano donde la comunidad ayud√≥ a moldear el car√°cter de la empresa,
  • As√≠ como las empresas jugaron un papel importante en la vida de la comunidad.¬†

Como un ejemplo, Danny Meyer (quien escribió su gran libro llamado Setting The Table) ve a la comunidad donde ellos operan como un lugar fundamental para su éxito. 

El utiliza la met√°fora de la Mona Lisa para expresar su punto:

No se lo que es especial sobre el modo que la Mona Lisa está encuadrada, colgada e iluminada pero lo que si se es que el efecto no sería el mismo si fuera colgada encuadrada e iluminada en un museo diferente, en una ciudad diferente, en un país diferente

Es por eso que ellos rechazaron a los emprendedores que querían abrir uno de los restaurantes más populares (Union Square Café) en Las Vegas, no encajaría en la comunidad allí.

Como se√Īala Burlingham:

  • Los Peque√Īos Gigantes parecen echar ra√≠ces en sus comunidades,
  • Tienen un sentido profundo de c√≥mo sus negocios ayudan a hacer la diferencia a las comunidades en donde operan.¬†

Como ejemplo, Clif Bar tiene un programa llamado 2080 programa, en donde donan al menos 2080 horas por a√Īo en trabajo voluntariado en la comunidad:

  • Las causas que apoyan son elegidas por sus empleados, y
  • Pagadas por la empresa completamente.¬†

4. Crear relaciones cercanas e íntimas

La cuarta lecci√≥n es que los Peque√Īos Gigantes cultivan relaciones cercanas e √≠ntimas con sus clientes y proveedores.

Esto va mucho más allá de los principios del gran servicio al cliente. Es una relación construida en base a compromisos mutuos en la entrega de las premisas y construida sobre el contacto personal uno a uno. 

Aquí sucede lo siguiente:

  • Los proveedores responden brindando servicio extraordinario de ellos mismos,
  • Esto crea un sentido de objetivo com√ļn entre las empresas, sus proveedores y sus clientes,
  • Una clase de intimidad que es dif√≠cil para las grandes compa√Ī√≠as que alcancen si solo debido a su tama√Īo.¬†

Como un ejemplo, hacer peque√Īas cosas correctamente en el negocio del restaurante incluye un mont√≥n de cosas t√©cnicas que podr√°s ense√Īar a cualquiera: C√≥mo asegurarse que la comida llegue a la mesa mientras est√° a√ļn caliente.

Pero hay algo extra en lo que Danny Meyer llama hospitalidad iluminada, que es mientras aun obtenemos las bases correctamente, permitiendo a tus clientes conocer que estas de su lado.  

Esto es una habilidad emocional que construye vínculos emocionales.

‚ÄćEs el tipo de cosas que causan que los clientes se sientan obligados a enviar un correo como fan a la empresa

5. Crear una cultura de intimidad

La quinta lección es que las empresas también tienen lugares de trabajos inusualmente íntimos. 

En esencia, tratan a sus empleados como seres humanos reales que tienen vidas fuera de su trabajo

Herb Kelleher dió en el punto cuando dijo que:

  • La famosa cultura de la empresa Southwest Airlines fue constru√≠da sobre el principio de cuidar a la gente durante toda su vidas,
  • Otra empresa que vive este car√°cter distintivo es ECCO, un fabricante l√≠der de alarmas de retroceso y luces de advertencia √°mbar para veh√≠culos comerciales.
Primero, hay un plan de titularidad de stock de empleado que controla el 58% del stock de la empresa. Los empleados en aquel plan sienten un sentido real de titularidad en la empresa sin importar cu√°n grande o peque√Īa sea su participaci√≥n.¬†

Ed Zimmer, el ahora retirado CEO de la empresa ayudó a crear una cultura donde todo es compartido:

  • Cre√≥ un sentido de intimidad en la empresa asegur√°ndose que pas√≥ gran cantidad de tiempo con su gente,
  • Por ejemplo, mientras estaba all√≠, realiz√≥ almuerzos mensuales de manera regular con todo aquel que cumpl√≠a a√Īos en aquel mes, y
  • Tambi√©n ten√≠an una reuni√≥n semanal donde ellos revisaban las finanzas de la empresa.

Existen tres exigencias que te ayudarán a crear una cultura de intimidad en tu propia organización. 

Primero necesitas:

  • Articular,
  • Demostrar, y
  • Empapar a la empresa con el objetivo m√°s alto.

Es fundamental crear una conexión entre el trabajo diario que tus empleados hacen y la razón de la existencia de tu empresa.

Segundo necesitas:

  • Encontrar caminos inesperados para recordar a tus personas cuanto tu empresa se preocupa por ellos.
  • Norm Brodsky de Citi Storage llamo est√© pol√≠tica de caigan los calcetines.
Cuando realizas cosas buenas que son esperadas la gente lo apreciará, si haces lo que ellos son esperados no lo olvidarán. 

Tercero:

  • Ayuda a crear un sentimiento de sentimiento de compa√Īerismo en la organizaci√≥n,
  • Estos son los sentimientos de respeto mutuo y confianza que existen entre los empleados en tu empresa.

Haces esto para crear una empresa dónde la gente pueda tener vidas satisfechas, no sólo cobrar el cheque.

6. Utilizar la estructura empresarial para construir los negocios que ellos quieren

La lección sexta en el libro es que los Grandes Gigantes tienen estructuras empresariales que les da la libertad de desarrollar sus propios sistemas y prácticas de gerenciamento. 

Este es el resultado directo de permanecer reunidos estrechamente y en forma privada
Los fundadores y el CEO de Peque√Īos Gigantes tienden a pasar gran parte del tiempo pensando sobre el tipo de cultura y organizaci√≥n que quieren construir.¬†

Aquí un ejemplo de la empresa llamada Reell Precision Manufacturing:

  • Fueron contratados por una compa√Ī√≠a de dise√Īo para desarrollar una bizarra para el proyecto en un punto de compra,
  • Fue claro que la caja de presentaci√≥n iba a ser utilizada para vender cigarrillos,
  • Uno de los ingenieros en el proyecto tuvo una objeci√≥n moral en producir un producto,
  • Que estar√≠a directamente involucrado con la venta de algo que causar√≠a la muerte en la gente.¬†

En una empresa p√ļblica grande donde el √ļnico objetivo es tener ganancia para los accionistas, se le ha dicho al ingeniero que:

  1. Haga su trabajo, o
  2. Empaque sus cosas.

Pero, luego de un debate interno extenso decidieron renunciar al proyecto. 

Aunque cada Peque√Īo Gigante ser√° diferente en c√≥mo establecen sus pol√≠ticas y sus procedimientos para dirigir su empresa, es claro que cada uno de ellos tienen una directiva de construir algo que no sea un centro de ganancia.¬†

7. El Arte del Negocio

El s√©ptimo y lecci√≥n final en Peque√Īos Gigantes es que los l√≠deres traigan un monto inusual de pasi√≥n a sus empresas.

Las empresas con mojo tienen una calidad que hace que la gente quiera unirse:

  • Trabajan en desaf√≠os emocionantes,
  • Hay un sentido palpable de camarader√≠a,
  • Hay un nivel de esperanza, intimidad, comunidad y sentido de objetivo que no encuentras en otras empresas, y
  • Todo empieza con una pasi√≥n que sus fundadores tienen por el trabajo que ellos hacen.¬†

Por ejemplo, aquí Ari Weinzweig de la Comunidad De Negocios Zingerman les cuenta a los nuevos empleados acerca de los cuatro pasos para vender buena comida:

¬ŅEl primer paso es cual? Si, correcto. Este es un pedazo de pan de granja franc√©s de la Panader√≠a Zingerman. ¬ŅPor qu√© es duro en la base? Porque est√° cocinado sobre una piedra. ¬ŅPor qu√© hay l√≠neas en la corteza? Se hacen con la canasta. ¬ŅCu√°nto tiempo se cocina? 18 horas en comparaci√≥n a las 3 a 4 horas del pan comercial.

Este es el lado artístico del negocio:

  • Una pasi√≥n por el nivel de detalles,
  • Ver el trabajo duro de un equipo entero al final del producto,
  • De ser orgulloso de lo que han tra√≠do al mundo.¬†

Conclusión

Cuando estés construyendo un negocio no tienes que seguir el camino de la riqueza y la fama. 

Debes seguir tu propio camino hacia el sentido y el logro. 

Y puedes comenzar siguiendo las lecciones de los Peque√Īos Gigantes que han estado antes que tu empresa.


Transcripci√≥n del video ‚ƮԳŹ

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