Es un axioma del negocio que las grandes empresas aumenten sus recursos y ganancias año tras año. Pero un pequeño número de empresas han rechazado la presión del crecimiento interminable para centrarse más en objetivos comerciales más satisfactorios, objetivos tales como ser grandes en lo que hacen y crear un buen lugar de trabajo.
En el clima comercial de hoy en día no hay una mentalidad de darlo todo.
Es especialmente persuasivo en Silicon Valley donde la gente que controla los fondos exige construir una empresa que pueda ser vendida por muchos miles de millones de dólares.
Y por lo tanto vivimos en una cultura donde admiramos a las empresas públicas y grandes (Facebook, Google, Amazon, entre otras), o aquellas que quieren ser como ellas algún día.
Pero como descubrió Bo Burlingham en su libro Small Giants, hay otro enfoque para construir una empresa. Y sucede ser el único donde tu futuro está totalmente en tus manos.
Si elegimos el camino de los Pequeños Gigantes, existen 7 cualidades que debemos considerar:
La primera lección del libro es que necesitamos darnos cuenta que tenemos la posibilidad de optar:
Si tu negocio sobrevive a la fase de inicio, eventualmente enfrentará una decisión crítica: qué tan lejos y cuán rápido tiene que crecer tu empresa?
La sabiduría común será crecer tan rápido y furioso como podamos
Existen buenas razones para esto, el sistema ha construido incentivos para ti para elegir este camino:
Los Pequeños Gigantes se cuestionan las definiciones comunes de éxito. Se dan cuenta que son libres para elegir su destino. Pero generalmente lleva una crisis llegar a este punto
Gary Erickson tuvo ese momento cuando se estaba preparando para vender su empresa, Clif Bar, por $120 millones de dólares norteamericanos:
Entonces:
En una entrevista reciente en San Francisco Chronicle, Erickson dijo lo siguiente:
No existe ninguna cantidad de dinero que haría que el venda. No me importa si el valor es 10 veces más que el valor de la empresa. No estaría feliz. No vale por quienes somos
La segunda lección en el libro es que para construir un Gran Gigante necesitamos mantener (o recuperar) el control de tu empresa.
Es casi imposible construir una a menos que eso ocurra, porque cualquier otra persona que tenga interés en tu negocio quiere que se venda, o al menos maximizar el retorno de accionista a toda costa.
Aunque los Pequeños Gigantes tengan muchas estructuras diferentes de propiedad como Burlingham dice en el libro:
Ellos vigilan su equidad en el negocio para asegurarse que permanezca en manos de la gente comprometida en los mismos objetivos
Existen muchos lugares diferentes donde crecerá la presión, pero dos donde aparece el mayor desafío: tus empleados y tus clientes.
Los empleados quieren saber que existe un plan de crecimiento agresivo porque eso significa más oportunidades de crecimiento. Mantener a tu mejor gente involucrada a largo plazo es uno de los trabajos más importantes y arduos como líder.
Las lecciones siguientes tratan en cómo mantener a tu mejor gente involucrada en una empresa que no quiere comprar la mentalidad crecer a toda costa.
La tercera lección tiene una extraordinaria relación con la comunidad en la cual ellos fueron formados.
No solo devolver, sino es:
Como un ejemplo, Danny Meyer (quien escribió su gran libro llamado Setting The Table) ve a la comunidad donde ellos operan como un lugar fundamental para su éxito.
Él utiliza la metáfora de la Mona Lisa para expresar su punto:
No se lo que es especial sobre el modo que la Mona Lisa está encuadrada, colgada e iluminada pero lo que si se es que el efecto no sería el mismo si fuera colgada encuadrada e iluminada en un museo diferente, en una ciudad diferente, en un país diferente
Es por eso que ellos rechazaron a los emprendedores que querían abrir uno de los restaurantes más populares (Union Square Café) en Las Vegas, no encajaría en la comunidad allí.
Como señala Burlingham:
Como ejemplo, Clif Bar tiene un programa llamado 2080 programa, en donde donan al menos 2080 horas por año en trabajo voluntariado en la comunidad:
La cuarta lección es que los Pequeños Gigantes cultivan relaciones cercanas e íntimas con sus clientes y proveedores.
Esto va mucho más allá de los principios del gran servicio al cliente. Es una relación construida en base a compromisos mutuos en la entrega de las premisas y construida sobre el contacto personal uno a uno.
Aquí sucede lo siguiente:
Como un ejemplo, hacer pequeñas cosas correctamente en el negocio del restaurante incluye un montón de cosas técnicas que se pueden enseñar a cualquiera: Cómo asegurarse que la comida llegue a la mesa mientras está aún caliente.
Pero hay algo extra en lo que Danny Meyer llama hospitalidad iluminada, que es mientras aún obtenemos las bases correctamente, permitiendo a tus clientes saber que la empresa está de su lado.
Esto es una habilidad emocional que construye vínculos emocionales.
Es el tipo de cosas que causan que los clientes se sientan obligados a enviar un correo como fan a la empresa
La quinta lección es que las empresas también tienen lugares de trabajos inusualmente íntimos.
En esencia, tratan a sus empleados como seres humanos reales que tienen vidas fuera de su trabajo
Herb Kelleher dio en el punto cuando dijo que:
Primero, hay un plan de titularidad de stock de empleado que controla el 58% del stock de la empresa. Los empleados en aquel plan sienten un sentido real de titularidad en la empresa sin importar cuán grande o pequeña sea su participación.
Ed Zimmer, el ahora retirado CEO de la empresa ayudó a crear una cultura donde todo es compartido:
Existen tres exigencias que te ayudarán a crear una cultura de intimidad en tu propia organización.
Primero necesitamos:
Es fundamental crear una conexión entre el trabajo diario que tus empleados hacen y la razón de la existencia de tu empresa.
Segundo necesitamos:
Cuando realizamos cosas buenas que son esperadas la gente lo apreciará, y si hacemos lo que no esperaban no lo olvidarán.
Tercero:
Hacemos esto para crear una empresa donde la gente pueda tener vidas satisfechas, no sólo cobrar el cheque.
La lección sexta en el libro es que los Grandes Gigantes tienen estructuras empresariales que les dan la libertad de desarrollar sus propios sistemas y prácticas de gerenciamiento.
Este es el resultado directo de permanecer reunidos estrechamente y en forma privada
Los fundadores y el CEO de Pequeños Gigantes tienden a pasar gran parte del tiempo pensando sobre el tipo de cultura y organización que quieren construir.
Aquí un ejemplo de la empresa llamada Reell Precision Manufacturing:
En una empresa pública grande donde el único objetivo es tener ganancia para los accionistas, se le ha dicho al ingeniero que:
Pero, luego de un debate interno extenso decidieron renunciar al proyecto.
Aunque cada Pequeño Gigante será diferente en cómo establecen sus políticas y sus procedimientos para dirigir su empresa, es claro que cada uno de ellos tiene una directiva de construir algo que no sea un centro de ganancia.
El séptimo y lección final en Pequeños Gigantes es que los líderes traigan un monto inusual de pasión a sus empresas.
Las empresas con mojo tienen una calidad que hace que la gente quiera unirse:
Por ejemplo, aquí Ari Weinzweig de la Comunidad De Negocios Zingerman les cuenta a los nuevos empleados acerca de los cuatro pasos para vender buena comida:
El primer paso es cual? Si, correcto. Este es un pedazo de pan de granja francés de la Panadería Zingerman. Por qué es duro en la base? Porque está cocinado sobre una piedra. Por qué hay líneas en la corteza? Se hacen con la canasta. Cuánto tiempo se cocina? 18 horas en comparación a las 3 a 4 horas del pan comercial.
Este es el lado artístico del negocio:
Cuando estamos construyendo un negocio no tenemos que seguir el camino de la riqueza y la fama.
Debemos seguir tu propio camino hacia el sentido y el logro.
Y podemos comenzar siguiendo las lecciones de los Pequeños Gigantes que han estado antes que tu empresa.
Estas son las dudas que suelen aparecer al querer aplicar las siete cualidades que Bo Burlingham describe en Small Giants. Cada respuesta se apoya en lo que plantea el libro.
Por darse cuenta de que existe una elección, que es la primera lección del libro: se puede tomar la ruta tradicional de crecer todo lo posible o construir una empresa pequeña, sostenible y rentable. Burlingham observa que a ese punto se suele llegar por una crisis, como le pasó a Gary Erickson cuando ya estaba por vender Clif Bar y decidió comprar la parte de su socio en lugar de firmar.
Mantener o recuperar la propiedad, porque casi cualquier otro interesado en el negocio empuja a venderlo o a maximizar el retorno del accionista a toda costa. Las empresas del libro tienen estructuras de propiedad muy distintas entre sí, pero todas vigilan que la participación quede en manos de gente comprometida con los mismos objetivos.
Con una cultura que compense lo que el crecimiento prometía, porque los empleados leen ese plan agresivo como más oportunidades para ellos. El libro propone tres exigencias: conectar el trabajo diario con la razón de existir de la empresa, encontrar formas inesperadas de demostrar que a la empresa le importa su gente, y cultivar el respeto mutuo y la confianza entre compañeros.
Mucho más de lo que parece, porque en estas empresas la relación es de doble mano: la comunidad moldea el carácter de la empresa y la empresa juega un papel en la vida de esa comunidad. Por eso Danny Meyer rechazó llevar el Union Square Café a Las Vegas, donde no encajaría, y por eso Clif Bar dona al menos 2080 horas anuales de voluntariado a causas que eligen sus propios empleados.
No, y es la confusión más común: lo que se rechaza es la presión del crecimiento interminable, no el resultado económico. Clif Bar siguió en manos privadas y sus fundadores conservan el ochenta por ciento de la empresa, una posición que la venta habría cerrado para siempre.
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Las siete cualidades se juegan en el trato cotidiano con la gente de la empresa, y estos materiales continúan por ese lado.
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