Actualizado en
2020

Who: El Método para Contratar Personas Exitosas

Sistema para Empresas
Seas un miembro del directorio buscando un nuevo Presidente, el due√Īo de una peque√Īa empresa buscando a las personas correctas para hacer crecer tu empresa o un padre en b√ļsqueda de una nueva babysitter, todo se trata sobre Quien. En este resumen aprender√°s diferentes estrategias que te ayudar√°n a definir los resultados que buscas formulando las preguntas correctas para distinguir cual es la persona correcta que buscas y de esta manera lograr el √©xito que est√°s buscando.

De acuerdo a Smart and Street, en el libro ‚ÄúWho‚ÄĚ, Qui√©n es el problema n√ļmero uno. No el Qu√©.

Lo que se refiere a:

  • Las estrategias que eliges,
  • Los productos y servicios que vendas, y
  • Los procesos que utilices.

Centrándote solamente en los desafíos del Qué significa que:

  • Te sentir√°s estresado,
  • Probablemente har√°s menos dinero del que deseas, y
  • Tendr√°s poco tiempo para hacer lo que quieras.

‚ÄúQuien‚ÄĚ se refiere a las personas que pones en el lugar para tomar las decisiones del Qu√©:

  • Aquellos que pueden garantizar el Qu√© no se hacen cargo,
  • Qui√©n es donde la magia comienza, o
  • Con el incorrecto Qui√©n es donde los problemas comienzan.

Los fracasos ‚ÄúQui√©n‚ÄĚ infectan cada aspecto de nuestros vidas personales y profesionales.

Los errores Quién suceden cuando los gerentes:

  • Son inciertos sobre lo que se necesita en un trabajo,¬†
  • Tienen un flujo d√©bil de candidatos,
  • No conf√≠es en su capacidad de elegir el candidato correcto de un grupo de candidatos con mirada similar,¬†¬†
  • Pierde a los candidatos que realmente quieren unirse a su equipo.¬†

Los problemas ‚ÄúQuien‚ÄĚ son tambi√©n prevenibles, y Smart y Street te brindan una soluci√≥n a tu problema n√ļmero uno: ayudarte a mejorar las decisiones de Qui√©n y encontrar jugadores A.¬†

Encuentra Jugadores A

¬ŅQu√© es un Jugador A? Smart y Street definen un jugador A de este modo:

Un candidato que tiene al menos una chance del 90 % de alcanzar un conjunto de resultados que solo el 10 % de los candidatos posibles top pueden alcanzar

Solo t√≥mate el tiempo de pensar la matem√°tica detr√°s de esto. Alguien que tiene el 90 % del 10 % de las capacidades extremas de los candidatos es un ser extra√Īo.¬†

Contratar jugadores A es un arduo trabajo:

  • Tienes que cavar profundos realizar preguntas dif√≠ciles, y
  • Estar preparado a veces para respuestas perturbadoras.

Entonces si:

  • Contratas Jugadores C, perder√°s siempre en la competencia,
  • Contratas Jugadores B, estar√°s bien pero nunca te fugar√°s,
  • Contrata Jugadores A, ¬†la vida se pondr√° m√°s interesante sin importar lo que est√©s buscando.¬†

¬ŅC√≥mo obtienes un Equipo de clase A? Smart y Street sugieren seguir esta evaluaci√≥n de cuatro pasos.

Paso 1: El cuadro de mando

Es un documento que describe exactamente lo que quieres que una persona cumpla en un rol:

  • No es una descripci√≥n del trabajo,
  • Sino es un conjunto de resultados y competencias que definen un trabajo bien hecho.¬†

Los cuadros de mandos o Scorecards son tu proyecto original para el éxito:

  • Toman la definici√≥n te√≥rica de un Jugador A, y
  • Ponen en t√©rminos pr√°cticos para la posici√≥n que necesitar cubrir
  • Describen la misi√≥n para la posici√≥n, resultados que deben cumplirse, y competencias que encajan tanto con la cultura de la empresa como con el rol.¬†

El scorecard est√° compuesto por tres partes:

  1. La misión del trabajo, 
  2. Resultados y 
  3. Competencias. 

La misión es un resumen ejecutivo del objetivo central del trabajo:

  • Descubre la esencia del trabajo para que todos entiendas porque necesitas contratar a alguien,
  • Para que una misi√≥n sea significativa tiene que estar escrita en un lenguaje sencillo,
  • No el lenguaje incomprensible que encontramos en los negocios en la actualidad.¬†

Los resultados, la segunda parte de un scorecard, describe lo que una persona necesita cumplir en un rol:

  • La mayor√≠a de los trabajos para los cuales contratamos que tenemos tres a ocho resultados ranqueados por orden de importancia,
  • Siendo espec√≠fico en los resultados, liberas nuevas contrataciones para darle al trabajo el mejor candidato para el puesto,
  • Ellos saben que ser√°n juzgados, saben que la empresa y el jefe piensan que son importantes en su puesto.¬†¬†

Las competencias fluct√ļan directamente desde los dos primeros elementos del scorecard.

La misión define la esencia del trabajo en un grado alto de especificidad; los resultados describen qué es lo que debe cumplirse y las competencias definen como esperas un nuevo contrato para operar en el cumplimiento del trabajo y el logro de los resultados. 

Trabajo y Competencias de Cultura para los Jugadores A 

Las Competencias trabajan en dos niveles:

  1. Definen las habilidades y comportamientos requeridos para un trabajo, y
  2. Reflejan las demandas m√°s amplias de tu cultura organizativa.

Las competencias de trabajo son generalmente más fácil de enlistar, pero la adaptación cultural es igual de importante.

Evaluar la cultura a veces significa:

  • Remover a personas que no son aptas,
  • La mejor persona de ventas en el mundo es la peor contrataci√≥n si eval√ļas el respeto por los dem√°s y es abiertamente irrespetuoso.

Los Scorecards son los guardianes de tu cultura:

  • Reflejan en papel las din√°micas no escritas que hace que tu empresa sea lo que es, y
  • Garantizan que pienses sobre aquellas cosas con cada decisi√≥n de contrataci√≥n.¬†

Con un plan de éxito en tus manos, estás ahora listo para el segundo paso: encuentra a las personas que pueden entregar el rendimiento A especificado por tu scorecard.

Paso 2: Fuente

Encontrar a grandes personas se está volviendo algo difícil pero no es imposible.

La provisión sistemática antes de que tengas espacios para rellenar garantiza que tengas candidatos de alta calidad esperando cuando los necesites

Smart y Street dicen que:

  • Los anuncios personalizados son un buen modo para generar una ola gigante de cvs,
  • Pero son pobres en generar el flujo correcto de candidatos,
  • Entonces sugieren pedir referencias de tus redes.

Puedes casi:

  • Identificar diez personas talentosas en tu red,
  • Convocar tu lista de diez y preguntarles : ¬ŅQuienes son las personas m√°s talentosas que conozcas que deba contratar?
  • Puede generar otras 50 a 100 nombres m√°s,
  • Contin√ļa haciendo esto, y
  • Pronto te tendr√°s que mover a otras redes y ampliar tu pileta de talentos personal con una real capacidad.

Los autores sugieren que también:

  • Les pidas a tus clientes nombres de las personas de ventas m√°s talentosas que los han llamado,
  • Como valorable como referencias externas son las que se realizan dentro de la empresa,

Despu√©s de todo, ¬Ņqui√©n conoce tus necesidades y cultura mejor que la gente que ya est√° trabajando para ti?

Quizás el beneficio más grande de la adquisición interna es cómo altera el pensamiento dentro de una empresa. Convirtiendo a los empleados en observadores talentosos todos comienzan a ver el negocio a través de los lentes Quien y no de los Que. 

Los reclutadores son una fuente fundamental para el talento ejecutivo pero pueden hacer solo si no los expones a la cultura interna y a los trabajos de tu empresa.

De hecho los grandes reclutadores:

  • No aceptan una tarea de ti a menos que tengas la oportunidad de obtener aquella visi√≥n
  • Ellos te educan sobre el mercado del talento,
  • Tal como un agente inmobiliario te muestra las m√ļltiples casas para satisfacer tus gustos.¬†

Entonces, ¬Ņc√≥mo filtras a los candidatos que has encontrado a trav√©s de referencias o que tus reclutadores e investigadores hayan identificado? Utiliza el paso 3.¬†

Paso 3: Selecciona

Seleccionar al talento A incluye una serie de cuatro entrevistas estructuradas que:

  • Permiten que juntes hechos relevantes sobre una persona,
  • De manera que puedas rankear tu scorecard, y
  • Tomar una decisi√≥n de contrataci√≥n informada.¬†

Las cuatro entrevistas son:

  • La Entrevista de Ex√°men,
  • La Entrevista Quien,
  • La Entrevista Focalizada,
  • La Entrevista de Referencia.

La entrevista de exámen es una entrevista corta realizada por teléfono designada para clarificar a los jugadores B y C de tu listado de candidatos.

El objetivo aquí es ahorrar tiempo para eliminar a las personas que no son apropiadas para la posición tan pronto sea posible

Las siguientes cuatro preguntas esenciales te ayudar√°n a construir un hecho comprensible para los jugadores B y C en una entrevista de ex√°men:

  • ¬ŅCu√°les son tus objetivos de la carrera?,
  • ¬ŅEn qu√© eres bueno profesionalmente?,
  • ¬ŅEn que no eres bueno o no est√°s interesado en hacerlo profesionalmente?,
  • ¬ŅCu√°les fueron tus √ļltimos cinco jefes y c√≥mo calificar√≠an tu rendimiento de una escala del 1 al 10 cuando hablemos con ellos?

La entrevista Quién es la entrevista clave dentro del paso Selección:

  • Es un camino cronol√≥gico de la carrera de una persona,
  • Comienzas preguntando sobre sus altos y bajos en la experiencia educativa de la persona para ganar una introspecci√≥n de su formaci√≥n,
  • Luego haces preguntas m√°s simples para cada trabajo en los √ļltimos 15 a√Īos comenzando con el primero y siguiendo el camino hasta que llegues a la actualidad.¬†

Pregunta 1

¬ŅPara qu√© fuiste contratado?

Pregunta 2

¬ŅDe qu√© logros est√°s m√°s orgulloso?

Estas preguntas confirman detalles escritos probablemente en el cv del candidato.  

Pregunta 3

¬ŅCu√°les fueron los puntos d√©biles durante aquel trabajo?

No dejes que el candidato evite esta pregunta, insiste hasta que comparta su punto de vista. 

Pregunta 4

¬ŅQui√©nes fueron las personas con las que trabajaste?

La pregunta 4 construye sobre la cuarta pregunta de la entrevista de examen y la amenaza de la evaluación de referencia.

Preguntando ¬ŅQu√© dir√≠a tu ex jefe de ti?, est√°s se√Īalando que no es una pregunta hipot√©tica.

Los candidatos se darán cuenta rápidamente que tienen que decir la verdad porque vas a saberlo de todos modos mediante los llamados de referencia. 

Pregunta 5

¬ŅPor qu√© te fuiste del trabajo? Esta es una de las preguntas m√°s indagatorias:

  • ¬ŅFueron los candidatos para tu puesto promovidos reclutados o despedidos de cada trabajo a lo largo de su progreso en su carreras?,
  • ¬ŅC√≥mo se sintieron?,
  • ¬ŅC√≥mo reaccion√≥ su jefe a estas novedades?,
  • ¬ŅEst√°n tomando el pr√≥ximo paso o estaban escapando de algo?¬†

Piensa en ti mismo como un biógrafo que está entrevistando a un individuo:

  • Quieres que tanto los detalles como el patr√≥n ampl√≠en los hechos, la textura,
  • As√≠ es c√≥mo tomas la decisi√≥n Qui√©n informada.¬†

La entrevista focalizada te permite:

  • Recolectar informaci√≥n espec√≠fica adicional sobre tu candidato: un grado m√°s delgado de granularidad,
  • Ofrecer una oportunidad de involucrar a otros miembros de equipos directamente en el proceso de contrataci√≥n,
  • Es similar a la entrevista de comportamiento com√ļnmente utilizada con una mayor diferencia,
  • Est√° focalizada en los resultados y en las competencias del scorecard,
  • No son una descripci√≥n de trabajo vagamente descripto o la intuici√≥n del gerente, y
  • Mostrarte un indicador final sobre la adaptaci√≥n cultural que tantos l√≠deres de negocios citan como fundamentales en el proceso de contrataci√≥n
Aseg√ļrate de incluir las competencias y los resultados que van m√°s all√° de las especificaciones del trabajo para cumplir con los valores m√°s grandes de tu empresa.

La Entrevista de Referencia es muy importante.

Existen tres cosas que tienen que hacer para tener entrevistas de referencia:

Primero:

  • Selecciona las referencias correctas,
  • Revisa tus notas de la Entrevista Qui√©n, y
  • Elegir los jefes, pares y subordinados con los que te gustar√≠a hablar.

Segundo:

  • P√≠dele al candidato que se contacte con las referencias para fijar las llamadas,
  • Tendr√°s dos veces la oportunidad de hablar con la referencia,
  • Si le pides al candidato que establezca la entrevista, si es durante el horario comercial o de hogar.

Tercero:

  • Conduce el n√ļmero correcto de entrevistas de referencia.
  • Smart y Streel recomiendan que hagas alrededor de 4, y
  • Pidas a tus colegas que hagan 3m para un total de 7 entrevistas de referencia,
  • Entrevista a los tres jefes anteriores, dos colegas o clientes y dos subordinados,

Observa que hablar y escuchar son dos cosas diferentes.

Casi la mitad de los líderes de la industria que entrevistamos nos advierten que:

  • Puedes a√ļn obtener una pobre informaci√≥n de una llamada de referencia si fallas en leer entre l√≠neas,
  • A la gente no le gusta dar referencias negativas,
  • Quieren ayudar a sus colegas anteriores y no herirlos,
  • Tu mejor defensa es prestar suma atenci√≥n a lo que la gente dice y c√≥mo lo dice, y
  • La opini√≥n de referencia en el colega anterior ser√° en como si hablara esa persona.
La excitación y la chispa son indicadores claros de que estás hablando de un jugador A

Para concluir el Paso 3 necesitas hacer esa selección:

  • Saca tus scorecards que has completado en cada candidato y dado a cada candidato en un total de grado A, B, o C.
  • Actualiza lo que necesites en base a las entrevistas de referencia
  • Observa la informaci√≥n considerando las opiniones y observaciones del equipo de entrevista, y
  • Emite una calificaci√≥n final.

Entonces:

  • Si no tienes un candidato A, entonces comienza nuevamente con el proceso en el segundo paso: Fuente,
  • Si tienes un candidato A, decide contratarlo, y
  • Si tienes m√ļltiples candidatos A ranqueados, decide contratar al mejor A de entre todos ellos.¬†

Paso 4: Vender

Una vez que identifiques personas que quieras en tu equipo a través de la selección, necesitas convencerlos de que se unan a tu equipo.

La clave de vender de manera exitosa a tu candidato de unirse a tu empresa es ponerte en su lugar

Tén en cuenta lo que ellos quieren. Los candidatos tienden a importarles cinco cosas:

  1. Buen estado físico: une la visión de la empresa y cultura con los objetivos del candidato, sus fortalezas y valores,
  2. Familia, se toma en cuenta el trauma mas grande de cambio de trabajo,
  3. Libertad, es la autonomía del candidato que tendrá para tomar sus propias decisiones,
  4. Fortuna, refleja la estabilidad de tu empresa y el lado positivo financiero total,
  5. Diversión. describe el entorno laboral y las relaciones personales que hará el candidato.   

Identifica cual de estos cinco elementos realmente le importa al candidato y ejecuta un plan para dirigirte a los mismos entre la oferta y la aceptación, y el primer día y durante los primeros 100 días de trabajo.

Sé persistente, No te rindas hasta que tengas a tu jugador A en el tablero.

En conclusión, el método A para contratar es simple. El método A funciona. Te ayudará a ir hacia adelante. 


Transcripci√≥n del video ‚ƮԳŹ

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