Porque las decisiones de estrategia, producto y proceso las toma gente, y su calidad depende de quién las toma. Es la tesis con la que Geoff Smart y Randy Street abren Who, publicado en 2008.
Cuando dedicamos el día entero a apagar problemas de qué, casi siempre estamos tapando un problema de quién que sigue intacto.
Según los estudios de la consultora ghSMART citados en el libro, una contratación equivocada cuesta quince veces el salario base de esa persona, entre costos directos y pérdida de productividad.
Además, Peter Drucker y otros estimaron durante años que la tasa de acierto de un gerente al contratar ronda el 50%.
Smart y Street ubican cuatro puntos donde el proceso se rompe: no tener claro qué se necesita, tener pocos candidatos, desconfiar del propio criterio al elegir, y perder a la persona que sí queríamos.
Cuando una empresa recién arranca, el error más común es mirar solo el costo y elegir siempre al candidato más barato.
Después de varias contrataciones fallidas se aprende que importa más sumar a la persona correcta que ahorrar un poco de dinero.
En una empresa nueva el margen es todavía menor: un solo empleado inadecuado puede derrumbar a la compañía entera.
Consejo: antes de abrir la próxima búsqueda, calculemos quince veces el salario del puesto y usemos ese número para decidir cuánto tiempo merece el proceso.
Un jugador A no es una estrella: es la persona correcta para un puesto concreto. El libro lo define con dos números que conviene no mezclar.
Un candidato que tiene al menos un 90% de probabilidad de lograr un conjunto de resultados que solo el 10% de los candidatos posibles podría lograr
El 90% es la probabilidad de que esa persona tenga éxito en el puesto tal como lo definimos.
El 10% es la exigencia del resultado: no alcanza con pedir algo que casi cualquiera podría cumplir.
Son dos condiciones que se suman: subir la vara sin subir la probabilidad de acierto no sirve, y al revés tampoco.
El candidato con más años no siempre es el más adecuado. Quien ya alcanzó el éxito tiene más ofertas, así que rara vez arriesga todo ni se esfuerza por sobresalir.
Caso ilustrativo: dos candidatos se presentan para el mismo puesto de ventas.
El supervisor suele estar dispuesto a trabajar más duro y por más tiempo para ganarse el lugar.
Esa ambición no reemplaza a los resultados, pero es un dato que la entrevista Who permite comprobar con hechos.
No hace falta un genio, pero quien entra tiene que saber más que nosotros sobre su propio trabajo.
Si sabe menos, vamos a revisar y corregir su trabajo todo el tiempo. Si domina su área, trabaja con autonomía y nos devuelve tiempo.
Smart y Street llaman contratación vudú a los métodos que se usan por costumbre y no funcionan. En el libro enumeran diez.
El punto común de los diez es suponer que evaluar a una persona es fácil.
Consejo: revisemos cuál de estos diez usamos sin darnos cuenta, y saquémoslo del próximo proceso antes de agregar cualquier técnica nueva.
Con tres piezas: la misión del puesto, los resultados esperados y las competencias. No es una descripción de tareas, es la definición de un trabajo bien hecho.
Es el resumen de para qué existe ese puesto, en una o dos oraciones.
Se escribe en lenguaje llano: si necesita jerga para sostenerse, todavía no está clara.
Son lo que la persona tiene que lograr, con número y con plazo.
El libro recomienda entre tres y ocho, ordenados por importancia.
Escritos así, le dicen a quien entra con qué vara se lo va a medir, que es la misma lógica de una evaluación de desempeño.
Salen de las dos piezas anteriores y funcionan en dos niveles.
La mejor persona de ventas del mercado es una mala contratación si la cultura de tu empresa valora el respeto y esa persona no lo practica.
Quien no encaja con la cultura es más propenso a chocar con sus colegas, a renunciar ante el primer problema y a no desarrollar lealtad.
A medida que tu empresa crece, cada problema nuevo se puede resolver con un parche o con un proceso.
Nos conviene buscar personas que reconozcan los obstáculos y armen procesos para superarlos, en lugar de apagar incendios uno por uno.
En ventas, por ejemplo, no alcanza con recibir cientos de llamadas: el proceso tiene que llevar a cerrar los acuerdos.
Consejo: escribamos el cuadro de mando antes de mirar un solo currículum, y hagámoslo aprobar por quien va a ser el jefe directo.
Compara los planes de EGA Futura ERP y mira cómo queda el proceso cuando la búsqueda, el legajo y el equipo viven en un solo sistema: ver precios y ediciones.
De una red que se cultiva antes de tener la vacante abierta. El libro lo llama búsqueda sistemática: cuando la necesidad aparece, los nombres ya están.
El punto de partida es una lista de diez personas talentosas que ya conocemos.
A cada una se le hace una sola pregunta: quiénes son las personas más talentosas que conoce.
Un aviso genera volumen, no calidad.
La gente que ya trabaja en tu empresa conoce el puesto y la cultura mejor que cualquier aviso.
A los clientes se les puede preguntar por los mejores vendedores que los visitaron.
Para puestos ejecutivos un reclutador sirve, con una condición: que conozca por dentro la cultura y el trabajo real del puesto.
A las agencias de empleo generalistas recurre sobre todo quien no consigue trabajo por su cuenta, así que no necesariamente tienen a los mejores candidatos.
Por eso nos conviene buscar en forma directa, sin intermediarios. Una fuente actual es LinkedIn, con el perfil de la empresa armado y al día.
Consejo: armemos hoy la lista de diez personas y hagamos la pregunta, aunque no haya ninguna vacante abierta en este momento.
Son cuatro instancias con propósitos distintos: descartar, reconstruir la carrera, profundizar en un punto y verificar con terceros. Juntas reemplazan la charla informal con cada candidato.
Es corta, telefónica y saca del proceso a quienes no encajan.
La cuarta hace la mitad del trabajo del método, porque anticipa que las referencias se van a chequear de verdad.
Es el corazón del paso. Recorre la carrera completa en orden cronológico, trabajo por trabajo.
La quinta es la más reveladora: deja ver si cada salida fue un ascenso, una oferta mejor o una huida.
Sirve para profundizar en un resultado o una competencia puntual del cuadro de mando.
Es la instancia donde entran otras personas del equipo, y donde se mira el encaje cultural.
El libro recomienda siete en total: cuatro que hacemos nosotros y tres que hacen colegas.
El reparto sugerido es tres jefes anteriores, dos pares o clientes y dos personas que le reportaron.
Y conviene escuchar el cómo y no solo el qué: casi nadie da una mala referencia de frente, así que el entusiasmo, o su ausencia, dice más que las palabras.
Consejo: usemos las mismas preguntas con todos los candidatos, porque lo que permite comparar no es la calidad de la charla sino que sea la misma charla.
Poniéndonos en su lugar y hablando de lo que a esa persona le importa. El libro agrupa eso en cinco motivaciones.
Antes de decir que sí, cada persona pesa estas cinco cosas, aunque no siempre lo diga.
Rara vez pesan las cinco por igual: casi siempre hay una que decide.
El dinero importa, y hay que ofrecer un pago justo y digno, porque con él se pagan las cuentas.
Lo que conviene evitar es al candidato al que el sueldo le importa más que cualquier otra cosa, porque tu empresa le va a dar lo mismo.
Quien acepta una oferta por debajo del mercado suele hacerlo porque de verdad quiere pertenecer al proyecto.
No es un discurso final sino una insistencia sostenida en cinco momentos: durante la búsqueda, durante la selección, al hacer la oferta, entre el sí y el primer día, y en los primeros cien días.
El tramo entre el sí y el primer día es el más frágil, porque es cuando aparece la contraoferta del empleo actual.
Los primeros cien días son donde se amplifica o se desperdicia la capacidad de esa persona, y ahí el onboarding deja de ser un trámite.
Consejo: preguntemos de forma directa cuál de las cinco pesa más para esa persona, en lugar de suponer que siempre es el sueldo.
El método produce documentos que hay que conservar: un cuadro de mando por puesto, una entrevista larga por candidato y siete referencias.
Cuando todo eso queda en correos y planillas sueltas, la búsqueda siguiente arranca de cero.
En la Plataforma EGA Futura, sobre la que funciona EGA Futura ERP, la vacante, los CV y las entrevistas se administran en EGA Futura Recruit, y la información de las personas que ya trabajan en la empresa se centraliza en EGA Futura People.
Lo que eso cambia es que el legajo de quien entra es la continuación del expediente de selección, y no un archivo nuevo que empieza en blanco.
El área de recursos humanos deja de reconstruir historia y pasa a usarla.
Consejo: guardemos el cuadro de mando junto al resto de la búsqueda, porque el mejor insumo de la próxima contratación es la anterior.
Estas son las dudas que más aparecen al aplicar el método por primera vez.
Es un proceso de contratación en cuatro pasos creado en la consultora ghSMART y publicado por Geoff Smart y Randy Street en 2008. Los pasos son cuadro de mando, búsqueda, selección y venta del puesto. Su objetivo es reemplazar la intuición por evidencia comparable entre candidatos.
No de forma automática. Quien ya alcanzó el éxito tiene más ofertas y rara vez se esfuerza por sobresalir, mientras que alguien con ganas de crecer suele trabajar más duro y por más tiempo. Lo que decide es la probabilidad de lograr los resultados del cuadro de mando, no los años en el currículum.
Porque son la única fuente que el candidato no controla, y porque su sola mención cambia lo que se responde en la entrevista. Al preguntar desde el principio cómo van a calificarlo sus jefes anteriores, las respuestas se vuelven más prudentes y más honestas. Las referencias verifican y además disuaden.
El libro es tajante: se vuelve al paso de búsqueda en lugar de elegir al mejor de un grupo flojo. Contratar a un jugador B por cansancio del proceso es exactamente el error que el método intenta evitar. Sale más barato sostener la vacante abierta un tiempo más.
Consejo: pongamos por escrito el criterio de corte antes de empezar, para que la decisión no dependa del cansancio de la semana doce.
El método deja papeles que valen más que la búsqueda en la que se escribieron. Si quieres ver cómo queda ese proceso cuando la vacante, los candidatos y el legajo de quien entra viven en un solo lugar, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Elegir bien a quien entra es la mitad del trabajo, y la otra mitad empieza el primer día. Estos materiales siguen el tema por ahí.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
Ventas, compras, inventario, finanzas y equipo, con la información al día y disponible desde cualquier dispositivo. Funciona en la nube, así que no hay servidores que mantener.
EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
Cada categoría reúne sus artículos, y los términos, tutoriales y aplicaciones de EGA Futura relacionados con el tema.
