Actualizado en
2020

Revelado: C√≥mo las Personas Exitosas se vuelven a√ļn m√°s Exitosas

Sistema para Empresas
Si sientes que a pesar de que tu trabajo este siendo bien pagado, y que te esta yendo bien, pero hay algo que te impide ir al proximo nivel de éxito, este artículo es para ti. Marshall Goldsmith, en su libro What You got there won’t get you there, te ayudará a superar, como a tantos líderes mundiales, tus hábitos inconscientes que te detienen para ser más exitoso y seguir progresando en tu vida y en tu carrera,, eliminando todo aquello que te aleje del camino deseado y de tu meta.

Algunas personas pasan por la vida con un verdadero sentido de la dirección:

  • Saben qui√©nes son,
  • D√≥nde est√°n yendo, y
  • Nos sentimos seguros cerca de ellos.

Al relacionarnos con este tipo de personas, sentimos que ante cualquier sorpresa ser√°n:

  • Sorpresas placenteras,
  • Nuestros modelos a seguir, y
  • H√©roes.

Sin embargo, también hay personas totalmente opuestas a estos:

  • Piensan que tienen todas las respuestas,
  • Las vemos como arrogantes.
  • La gente as√≠ no se da cuenta que esas fallas pueden sabotear su propia carrera de oro.

Y lo que es pero, no se dan cuenta de que:

(a) Est√° sucediendo, y

(b) Pueden corregirlo. 

Este artículo es un mapa que puede cambiar el laberinto de giros equivocados en el trabajo a una línea directa al éxito. 

Anteojeras de adquisición del éexito 

Existen cuatro creencias claves que nos ayudan a ser exitosos.

Cada una puede ser dif√≠cil para nosotros para cambiar. Esta es la paradoja del √©xito. Estas creencias pueden llevarnos a estar manteni√©ndonos en nuestra b√ļsqueda para ir all√≠.¬†

Creencia 1: He tenido éxito  

La gente exitosa cree en sus capacidades y talento. Es un mantra que dice así: He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito.

Estas personas por lo general:

  • Aunque lo verbalicen o no en sus cabezas, es lo que la gente exitosa se dice a s√≠ misma.
  • No es porque hayan recordado todos los errores que han tenido y los fracasos experimentados en los d√≠as recientes.
  • Por el contrario, es porque ellos eliminan los fracasos, y eligen unirse a sus √©xitos.¬†

 Creencia 2: Yo puedo tener éxito 

Esta es otra forma de decir: Confío en que puedo ser exitoso.

La gente exitosa cree que tiene la capacidad dentro de ellos mismos de hacer que las cosas que uno desea sucedan, dado esta opción siempre apostarán por ellos mismos.

Pero, uno de los grandes errores de la gente es la suposición:

  • ‚Äć‚Äć‚Äć‚ÄćYo soy exitoso.
  • Me comporto as√≠.
  • Por lo tanto debo ser exitoso porque me comporto de este modo.¬†

¬†Creencia 3: Tendr√°s √Čxito

Esta es otra forma de decir: Tengo la motivación para tener éxito.

La gente exitosa tiene un optimismo imperturbable.

Ellas creen que:

  • Pueden manejar el √©xito,
  • Que es pr√°cticamente su destino.
  • Tienden a perseguir oportunidades con un entusiasmo que otros pueden ver como desconcertante.
El peligro con esto es que esta actitud, que yo tendré éxito, conduce al desgaste, y a buscar alcazar recursos y atención críticos.   

 Creencia 4: Elijo tener éxito 

La gente exitosa cree que están haciendo algo que ellos eligen hacer porque ellos eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación.

La disonancia cognitiva es:

  • Cuando hacemos algo que elegimos hacer, y nos comprometemos.
  • Cuando hacemos algo que tenemos que hacer, y somos obedientes. ¬†
Cuanto más creamos que algo es verdadero, menos creeremos que lo contrario es lo verdadero, incluso aunque tengamos evidencia que demuestre que estamos equivocados. 
Como dice Golsmithm: casi todos lo que conozco son exitosos debido a las cosas que hacen bien, y casi todo el que conozco es exitoso a pesar de alg√ļn comportamiento que desaf√≠a el sentido com√ļn¬†

 Peter Drucker dice:

  • Pasamos mucho tiempo ense√Īando a los l√≠deres que hacer.
  • No pasamos suficiente tiempo ense√Īando a los lideres en que detenerse.
  • La mitad de los l√≠deres que he conocido no necesitan aprender qu√© hacer.
  • Necesitan aprender en qu√© detenerse.

H√°bitos que valen la pena romper

Observemos los h√°bitos que Goldsmith denomina h√°bitos que merecen ser dejados.

 Hábito A: Ganar demasiado 

Hay una delgada línea entre:

  • Ser competitivo y sobre competitivo,
  • Ganar cuando se cuenta y cuando nadie cuenta, y
  • La gente exitosa cruza esa l√≠nea de manera frecuente.¬†

En relacion a este hábito, vemos las siguientes características:

  • Si peleamos demasiado, es porque queremos que nuestro punto de vista prevalezca sobre los dem√°s.
  • Si somos culpables de menospreciar a otra gente, es nuestro modo secreto de posicionarnos por debajo nuestro, otra vez ganando.
  • Si ignoramos a la gente, otra vez se trata de ganar, haciendo que desaparezcan.
Entonces, si la necesidad de ganar es el género dominante en nuestro ADN del éxito, la razón extraordinaria por la cual somos exitosos entonces ganar demasiado es una mutación genética pervera que puede limitar nuestro éxito.

Aquí hay un ejemplo:

  • Digamos que quieres ir a cenar al restaurante x.
  • La otra persona con la que est√°s quiere ir al restaurante Y.
  • Debaten arduamente sobre la opci√≥n. T√ļ se√Īalas las malas recomendaciones que Y ha recibido.
  • Pero aceptas a rega√Īadientes y terminas yendo al restaurante Y.

La experiencia confirma tus dudas. ¬ŅQu√© haces?

Tienes dos opciones:

  • Opci√≥n A: Puedes criticar al restaurante, y se√Īalar a tu acompa√Īante que tan equivocado fue y como si hubiera evitado esta discusi√≥n si te hubiera escuchado, o
  • Opci√≥n B: Te callas y cenas. Mentalmente lo olvidas y disfrutas la velada.
  • ¬ŅCu√°l crees que tendr√° el mejor resultado?

Hábito B: Agregar demasiado valor 

En este h√°bito, tenemos el siguiente ejemplo:

  • Imagina que eres el CEO. Voy con una idea que piensas es muy buena.
  • En vez de felicitarme y decir: Buena Idea, dices (porque debes agregar valor): Buena idea, pero ser√≠a mejor que intentaras de este modo.

El problema es, puedes haber mejorado el contenido de mi idea en un 5 % pero t√ļ has reducido mi compromiso al ejecutarlo a un 50 %, porque has tomado mi dominio sobre la idea:

  • Mi idea es ahora tu idea, y
  • Yo me ir√© de tu oficna menos entusiasmado de c√≥mo ingres√©.¬†
Cuanto más alto llegues en una organización, más necesitas que la gente sea ganadora y no tratar de ganar uno mismo

Para los jefes esto significa un monitoreo cuidadoso de cómo manejas tu entusiasmo.

Si te encuentras diciendo: Buena idea, y luego agregas un pero, o, o sin embargo, trata de cortar tu respuesta en idea.

Hábito C: Comienza con No, Pero, o Sin embargo 

Cuando comienzas con un no, pero o sin embargo o cualquier otra variación, no importa que tan amigable sea tu tono, el mensaje a la otra persona es:

  • Estas Equivocado.
  • Lo que est√°s diciendo es incorrecto, y
  • Lo que yo estoy diciendo est√° bien.

Nada productivo puede suceder después de esto. La respuesta general del otro es discutir tu posición y pelear.

Desde aquí la conversación se disolverá en una guerra sin sentido. No estás mal comunicando. Ambos estaban tratando de ganar. 

Si esto es un desafío interpersonal, comienza:

  • Monitoreando cuantas veces comienzas a remarcar con no, pero o sin embargo.
  • Presta extrema atenci√≥n a aquellos momentos cuando utilizas estas palabras en oraciones donde la armon√≠a con el otro es el objetivo.

Por ejemplo, evita decir: Es verdad, sin embargo (queriendo decir: No piensas que es verdad en absoluto) O la típica frase de inicio: Si, pero . . .’ (queriendo decir: Prepara para ser contradictorio.) 

Hábito D: Decirle al mundo que tan inteligente eres 

Esta es una variante en nuestra necesidad de ganar, y por lo general:

  • Necesitamos ganar la admiraci√≥n de la gente.
  • Necesitamos hacerles saber que estamos por lo menos al mismo nivel intelectual o incluso superior.
  • Necesitamos ser la persona m√°s inteligente en el lugar donde estemos.
Generalmente esto es contraproducente. Muchos de nosotros hacemos esto de manera encubierta y no sabiamente todo el día

Lo hacemos siempre que:

  • Acordamos con alguien que nos ofrezca alg√ļn consejo pr√°ctico,
  • Cuando afirmamos con nuestras cabezas impacientemente cuando alguien est√° hablando,
  • Cuando nuestro lenguaje corporal nos sugiere que no estamos escuchando algo que no hemos escuchado antes.
El problema aquí es no alardear cuanto sabemos. Estamos insultando a la otra persona.  

Por lo tanto, ¬Ņc√≥mo suavizar la necesidad de decirle al mundo que tan inteligente eres?

Goldsmith sugiere que utilizamos un mecanismo de tres pasos en el cual:

  1. Hacer una pausa antes de abrir nuestra boca para preguntarnos:¬ŅHay algo que diga que valga la pena?
  2. Concluyes que no lo es, y
  3. Dices: Gracias.  ¡Intentalo, funciona!

Hábito E: Fallar en dar un reconocimiento correcto 

Cuando no das tu reconocimiento a la contribución de otra persona al éxito de tu equipo, estás:

  • Tratando a la gente de manera injusta, y
  • Est√°s privando a la gente de la recompensa emocional que viene con el √©xito.
No pueden revelar el éxito o aceptar las felicitaciones, porque has salteado esa opción. En cambio se sienten olvidados, ignorados, dejados a un lado. Y se verán afectados por tu culpa.

El negar el reconocimiento a la gente es estar privarlos del encierro. 

El reconocimiento se trata sobre el cierre. Cuando no das ese reconocimiento, estás menospreciando el éxito. Tienes éxito pero nada brilla

De todo el desprecio interpersonal que hacemos, no dar el reconocimiento puede ser lo que perdura muy profundamente en la mente de los despreciados, excepto por el gemelo mas da√Īino el H√°bito F.¬†

Hábito F: Reclamar el reconocimiento que no merecemos 

Cuando alguien con el que trabajas roba el reconocimiento por un √©xito que t√ļ has creado:

  • Est√°s cometiendo el crimen interpersonal m√°s da√Īino en el √°mbito laboral, y
  • Est√°s creando una sensaci√≥n amarga dif√≠cil de olvidar.
Puedes perdonar a alguien por no reconocer su desempe√Īo estelar. No puedes perdonar a alguien por reconocer que eso fue su propio logro.¬†

En los negocios, cuando se trata de determinar exactamente:

  • Quien hizo la frase ganadora en una reuni√≥n,
  • Quien mantuvo una importante relaci√≥n con un cliente durante una etapa dif√≠cil, y
  • La evidencia es difusa.

Es difícil decir quién merece el reconocimiento.

Por lo tanto:

  • Dada la opci√≥n entre atribuir el √©xito a nosotros mismos,
  • Dejar a alguien m√°s que lo reclame, caemos en las trampas del √©xito de las cuatro creencias de la gente exitosa arriba, y
  • Nos damos a nosotros mismos el beneficio de la duda.
Reclamamos más mérito de lo que hemos ganado, y lentamente comenzamos a creerlo

Mientras tanto las víctimas de nuestra injusticia están enfureciendo.

El mejor modo de dejar de ser un robador de méritos es hacer lo contrario. Comparte la fortuna. Simple y llano. Comparte el amor.

Hábito G: No escuchar 

Cuando fallas en escuchar estas enviando una multitud de mensajes negativos. Estas diciendo:

  • No me importas,
  • No te entiendo,
  • Est√°s equivocado,
  • Sos estupido, y
  • Est√°s haciendo perder mi tiempo.¬†

No escuchar es una actividad silenciosa e invisible.

La gente rara vez nota lo que est√°s haciendo:

  • Puedes no estar escuchando porque est√°s aburrido, o
  • Puedes estar distra√≠do, o
  • Puedes estar ocupado preparando lo que quieres decir, y nadie lo sabr√°.

La √ļnica vez que realmente ves que no est√°s escuchando a¬†los dem√°s es cuando est√°s demostrando una extrema impaciencia:

  • Quieres que se apuren y que vayan al grano. La gente lo nota.
  • No pensar√°n bien de ti por esto.
  • Cuando est√©s mentalmente o literalmente golpeando los dedos mientras otra persona est√° hablando, deja de hacerlo.
Deja de demostrar impaciencia cuando escuchas a otro. Deja de decir o pensar: Próximo! Es solo irritante y descortés, pero seguro inspira a tus empleados encontrar al próximo jefe

Hábito H: Escurrir el bulto o Endosar el problema a otro 

Un líder que no puede cargar la culpa sobre sus hombros, no es alguien que sigamos ciegamente en una batalla.

Nos preguntan sobre:

  • El car√°cter individual,
  • La credibilidad, y¬†
  • La lealtad hacia nosotros.

Y por lo tanto, detenemos nuestra lealtad a él. Cuando endosamos el problema todos lo notan y nadie se impresiona.

Endosar el problema es el lado oscuro de reclamar el mérito que otros merecen. En vez de privar a otros de su gloria justa por el éxito, le atribuimos a otros la culpa de nuestro fracaso. 

Los consumidores juzgan un servicio, no tanto cuando las cosas van bien (los consumidores esperan que sea así) sino por cómo la empresa se comporta al corregir un error.

Sucede lo mismo en un ambiente de trabajo: Cuán bien te hagas cargo de tus errores da una mayor impresión de cómo revelas tu éxito.

Si tu desafío es pasar el bulto, probablemente ya seas consciente de lo que estás haciendo:

  • No est√°s enga√Īando a nadie, solo a ti mismo quiz√°s, y
  • No importa cuanto pienses que est√©s salvando tu piel,
  • Est√°s realmente mat√°ndola.

Hábito Y: Obsesión por el Objetivo 

La obsesión por el objetivo es una de aquellas características paradójicas que aceptamos como conductor de nuestro éxito.

Como resultado en nuestra b√ļsqueda canina de los objetivos, nos olvidamos de los modos.

Somos amables con la gente si pueden ayudarnos a alcanzarlos. Los sacamos del camino si no son √ļtiles. Sin quererlo, nos transformamos en conspiradores absorbidos. y perdemos amigos y grandes seguidores en el camino.¬†

 La solución es simple, pero no fácil:

  • Debemos retirarnos,
  • Respirar, ¬†
  • Mirar, y
  • Estudiar las condiciones que nos est√°n volviendo obsesivos.

Necesitamos preguntarnos:

  • ¬ŅCuando estamos bajo presi√≥n de tiempo o en apuros?
  • ¬ŅEstamos haciendo algo que nos han dicho como que es importante?, o
  • ¬ŅTenemos gente dependiendo de nosotros?

Probable respuesta: Todo el tiempo.

Estas son las cl√°sicas condiciones del obsesionado por los objetivos. Las confrontamos cada minuto de nuestras vidas, no se van

Esto hace que sea importante reflexionar sobre nuestro trabajo, unirla con la vida que queremos llevar y considerar:

  • ¬ŅQu√© estoy haciendo? ¬†
  • ¬ŅPorqu√© estoy haciendo esto?
  • ¬ŅEstoy alcanzando el objetivo? y
  • ¬ŅOlvidando mi misi√≥n del verdadero norte?¬†

Cambiando para mejor

Para ayudarnos a romper los hábitos, Goldsmith ha creado un método de siete pasos para cambiar nuestras relaciones interpersonales, y hacer que estos cambios sean permanentes. 

Paso 1 Busca Feedback 

La gente exitosa tiene dos problemas al tratar con el feedback negativo:

  • No quieren escucharlo de nosotros, y
  • No queremos d√°rselo a los dem√°s.

Para romper esta cadena y ganar el beneficio del feedback, necesitan firmas los siguientes compromisos:

  • ¬ŅPueden dejar ir al pasado?
  • ¬ŅJurar√°n decir la verdad?
  • ¬ŅSer√°n alentadores, sin ser c√≠nicos, cr√≠ticos o jueces?
  • ¬ŅElegir√°n una cosa que ellos pueden mejorar de s√≠ mismos para devolver el cambio?¬†

Paso 2 Pedir Disculpas 

Aqu√≠ est√° el manual de instrucci√≥n: T√ļ dices: Lo siento. Tu agregas: Tratar√© de hacerlo mejor en el futuro. Luego . . . no dices nada.

Es mejor que:

  • No expliques.
  • No la compliques.
  • No la califiques. Decir algo m√°s, lo arruinar√° todo.
Cuando se trata sobre pedir disculpas, el √ļnico consejo de sonido es ingresar y salir tan r√°pido sea posible.

Cuanto más rápido des la disculpas sobre algo, más pronto puedes seguir. 

Paso 3 Publicidad 

Luego de pedir disculpas, debes anunciar.

No es suficiente decirle a todos que quieres mejorar, tienes que declarar exactamente en qué áreas planeas cambiar.

En otras palabras, ahora que has dicho que lo sent√≠as, ¬ŅQu√© vas a hacer sobre eso?

Las probabilidades aumentan considerablemente si:

  • Le cuentas a la gente que est√°s tratando de cambiar.
  • Le cuentas a todos cu√°n duro est√°s tratando, y
  • Repites el mensaje semana tras semana.

Eventualmente el mensaje se hunde, y la gente empieza a aceptar la posibilidad de un nuevo y mejorado T√ļ.

Paso 4 Escuchar 

Lo que se piensa sobre el escuchar en general es que es una actividad pasiva. No tienes que hacer nada. No es verdad.

Los buenos oyentes consideran lo que hacen como un proceso muy activo con cada m√ļsculo involucrado, especialmente el cerebro.

Para aprender de la gente, tienes que:

  • Escucharlos con respeto.
  • No es suficiente mantener tus orejas abiertas; tenemos que demostrar que estamos totalmente involucrados,
  • Responder una pregunta dif√≠cil antes de hablar.

Preguntar: ¬ŅVale la pena? Te involucra en el pensamiento m√°s all√° del debate a considerar:

  • C√≥mo la otra persona te considera,
  • Lo que la persona har√° luego, y
  • C√≥mo aquella persona se comportar√° la pr√≥xima vez que tu hables.¬†

Paso 5: Agradecer 

Agradecer funciona porque expresa una de las emociones m√°s grandes: la gratitud.

Cuando alguien hace algo por ti, espera gratitud, y piensas menos de ti por mantenerlo

Cuando agradeces a la gente por ayudarte, est√°s admitiendo que necesitabas ayuda primero, lo que es un modo de se√Īalar tus deficiencias.

Si no necesitaras mejorar en una área específica, no hubieras necesitado la ayuda de otra persona

Te ayuda a identificar tus viejos puntos débiles, que pueden ser mucho más débiles de lo que piensas.

Paso 6: Seguimiento 

El seguimiento es cómo mides tu progreso.

El seguimiento es:

  • C√≥mo recuerdas a la gente que est√° haciendo un esfuerzo por cambiar, y que nos est√°n ayudando.
  • C√≥mo nuestros esfuerzos se imprimen en las mentes de nuestros colegas.
  • C√≥mo eliminamos el espectismos de nuestros compa√Īeros que podemos cambiar.
  • C√≥mo reconocemos a nosotros mismos y a otros que el mejorar es un proceso en curso, no un cambio temporario.

Más que nada, el seguimiento nos hace hacerlo. 

Paso 7: Practicar la compensación 

Este paso hace que hagas cuatro pasos simples:

1. Elige el comportamiento que te gustaría cambiar y que hará una diferencia positiva e importante en tu vida.

2. Describe este objetivo, en un di√°logo uno a uno, con cualquiera que conozcas.

3. Pregunta a aquella persona dos sugerencias para el futuro que pueda ayudarte a alcanzar un cambio positivo en tu comportamiento elegido. 

4. Escucha atentamente las sugerencias. Tu √ļnica regla de base. No tienes permitido juzgar, calificar o criticar las sugerencias de ning√ļn modo.¬†¬†¬†

Entonces aquí lo tienes. Lo que te trajo aquí no te llevará allí, a menos que rompas con el hábito, y te des cuenta que tu mismo puedes hacerlo porque tienes ese poder en tu interior.


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