Actualizado en
2026
Revelado: Cómo las Personas Exitosas se vuelven aún más Exitosas
Existe un momento en toda carrera profesional en el que el esfuerzo aumenta y el resultado deja de moverse.
El diagnóstico habitual apunta a una carencia técnica, a un título que falta o a una habilidad que todavía no se domina.
Marshall Goldsmith dedicó su carrera a demostrar que, en el caso de quienes ya tienen éxito, ese diagnóstico casi siempre es equivocado.
Lo que frena a un ejecutivo que llegó lejos no es lo que no sabe, sino un puñado de conductas interpersonales que irritan a todos menos a él.
Cuanto más arriba se llega, más de comportamiento se vuelven los problemas.
En los primeros escalones lo que decide es la competencia técnica, y esa competencia se mide con relativa facilidad.
En los escalones altos todos son técnicamente competentes, así que lo que separa a unos de otros es cómo tratan a la gente.
Goldsmith plantea una diferencia que parece menor y que en realidad es el eje del libro entero.
Casi todos los que conozco tienen éxito gracias a hacer muchas cosas bien, y casi todos los que conozco tienen éxito a pesar de alguna conducta que desafía el sentido común.
La distinción entre gracias a y a pesar de es la que ordena cualquier trabajo de mejora.
Las conductas del primer grupo conviene conservarlas, porque son las que produjeron el resultado.
Las del segundo grupo conviene dejarlas, y el problema es que casi nadie distingue a cuál de los dos grupos pertenece cada una de sus costumbres.
El razonamiento defectuoso funciona así: tuve éxito, me comporto de este modo, entonces tuve éxito porque me comporto de este modo.
El título original es What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful.
Lo escribió Marshall Goldsmith junto a Mark Reiter y se publicó en 2007.
En España circula bajo el título Un nuevo impulso, en la edición de Empresa Activa del mismo año.
En América Latina se lo conoce como Lo que te trajo aquí no te llevará allí, que es una traducción más literal del original.
Goldsmith trabaja como coach ejecutivo y su método tiene una particularidad que conviene retener.
No enseña qué hacer, sino que ayuda a identificar qué dejar de hacer, lo que invierte por completo el enfoque habitual de los libros de gestión.
Esa inversión aparece ya en la cita de Peter Drucker con la que arranca el libro.
Pasamos mucho tiempo enseñándoles a los líderes qué hacer. No pasamos suficiente tiempo enseñándoles qué dejar de hacer.
Un profesional que empieza necesita sumar: conocimientos, herramientas, contactos y experiencia.
Un profesional que ya llegó tiene todo eso, y sumar más rinde cada vez menos.
Lo que le queda por hacer es restar las conductas que le cuestan aliados sin que él lo note.
Antes de mirar los hábitos conviene entender por qué resultan tan difíciles de soltar.
Goldsmith identifica cuatro creencias que producen el éxito y que, al mismo tiempo, bloquean cualquier intento de corrección.
Forman una serie ordenada: pasado, presente, futuro y elección.
Es la creencia sobre la propia habilidad, y se apoya en una lectura selectiva de la historia personal.
Quien tuvo éxito recuerda con nitidez sus aciertos y archiva sus fracasos como circunstancias ajenas.
Los números que reunió Goldsmith sobre más de 50.000 participantes de sus programas de formación son elocuentes.
Entre el 80 y el 85 por ciento de esos participantes se ubica a sí mismo dentro del 20 por ciento superior de sus pares.
Y el 70 por ciento se coloca directamente en el 10 por ciento superior.
En profesiones de alto rendimiento la distorsión crece todavía más.
Entre banqueros de inversión, pilotos de línea y médicos, el 90 por ciento se ubica en el 10 por ciento superior de su profesión.
Goldsmith puso a prueba esa aritmética delante de un grupo de médicos, señalando algo obvio.
Exactamente la mitad de los médicos se recibió en la mitad inferior de su promoción.
Dos de los presentes insistieron en que eso era imposible, lo que ilustra mejor que cualquier gráfico la fuerza de esta creencia.
Esta creencia habla de la confianza, y se traduce en la certeza de poder hacer que las cosas ocurran.
Quien la tiene apuesta por sí mismo cada vez que hay que elegir entre confiar en el proceso o confiar en el propio criterio.
Es un motor extraordinario y también la razón por la que el consejo ajeno rebota.
Goldsmith les preguntó a tres socios de una misma firma qué porcentaje de las ganancias aportaba cada uno.
La suma de las tres respuestas superó el 150 por ciento, y ninguno de los tres estaba mintiendo.
Es la creencia sobre la motivación, y proyecta hacia adelante el optimismo que las dos anteriores construyeron.
Quien la sostiene persigue oportunidades con un entusiasmo que a los demás les resulta desconcertante.
Su deformación característica tiene nombre propio: el sobrecompromiso.
Se acepta más trabajo del que entra en una agenda, porque cada oportunidad parece la que no hay que dejar pasar.
Esta última habla de la autodeterminación, y explica por qué una orden externa produce tan poco efecto.
Goldsmith lo resume en una distinción breve y filosa.
Elegir lo que hacemos es compromiso. Hacer lo que tenemos que hacer es obediencia.
De ahí se desprende una consecuencia práctica para cualquier proceso de mejora.
Nadie cambia una conducta porque se lo indiquen, y por eso el método del libro empieza pidiendo permiso en lugar de dar instrucciones.
Goldsmith enumera veinte conductas interpersonales que aparecen una y otra vez en el trabajo con ejecutivos de alto nivel.
Ninguna es un defecto de carácter grave, y ahí está justamente el problema.
Son costumbres pequeñas, casi invisibles para quien las tiene y perfectamente visibles para todos los demás.
La lista no está pensada para trabajarse entera.
El método del libro pide elegir una sola conducta, porque intentar veinte a la vez es la forma más segura de no cambiar ninguna.
Hay una línea delgada entre ser competitivo y ser sobrecompetitivo, y quienes ya tienen éxito la cruzan seguido.
Goldsmith usa un ejemplo doméstico para mostrarlo, porque en la oficina la conducta se disfraza mejor.
La escena es una cena donde alguien elogia un restaurante que a uno no le gustó nada.
La opción sensata es callarse y disfrutar la noche, y todo el mundo lo sabe cuando se le pregunta en frío.
Sin embargo, el 75 por ciento de los clientes de Goldsmith admite que criticaría el restaurante, aun coincidiendo en que lo correcto sería el silencio.
El caso más revelador ocurrió frente a un grupo de generales del Ejército de Estados Unidos.
Solo el 25 por ciento dijo que se callaría, y varias de sus esposas se pararon en el auditorio para desmentir incluso a ese cuarto.
Este hábito aparece cuando alguien trae una idea buena y la respuesta empieza bien y termina mal.
En lugar de un buena idea a secas, llega un buena idea, pero sería mejor de este otro modo.
La aritmética de esa frase es despiadada y Goldsmith la formula con números.
Mejorar la idea de otro en un cinco por ciento le quita el cincuenta por ciento de su compromiso para ejecutarla.
El motivo es que la idea cambió de dueño en el camino.
Lo que se gana en calidad se pierde multiplicado en motivación, y el saldo casi siempre termina en rojo.
El costo sube con la jerarquía de quien opina, porque la sugerencia de un jefe nunca se escucha como una sugerencia.
Son tres palabras que parecen neutras y funcionan como una declaración de guerra en miniatura.
El tono amable no las salva, porque el mensaje que transmiten es independiente de cómo se digan.
Ese mensaje dice que lo recién dicho está mal y que lo correcto viene a continuación.
La forma de detectarlo es contarlas durante una semana, sin corregir nada todavía.
El número suele sorprender, y la sorpresa es el primer paso del cambio.
Los tres comparten un origen común, que es la creencia de que el estilo personal justifica cualquier efecto.
Juzgar consiste en calificar a los demás según estándares que nadie acordó y que rara vez se explicitan.
Los comentarios destructivos suelen presentarse como humor, y el humor es lo que los vuelve difíciles de reclamar.
Hablar enojado tiene una defensa habitual y falsa: que la volatilidad emocional funciona como herramienta de gestión.
Funciona una sola vez, y después el equipo aprende a no traer malas noticias.
Ahí es donde este hábito se enlaza con el número dieciocho, que es castigar al mensajero.
Estos dos hábitos son gemelos y conviene leerlos juntos, porque el daño que hacen se potencia.
No dar reconocimiento priva a alguien del cierre emocional que trae haber hecho bien un trabajo.
Esa persona no puede celebrar ni recibir felicitaciones, así que el éxito le queda a mitad de camino.
Atribuirse méritos ajenos hace algo peor, porque además de quitar el cierre instala una injusticia con nombre y apellido.
Goldsmith señala que la falta de reconocimiento se perdona con el tiempo y el robo de méritos no.
La causa suele ser inocente: en una reunión es difícil establecer quién dijo la frase que destrabó el negocio, y la evidencia queda difusa.
Ante la duda, las cuatro creencias hacen su trabajo y cada uno se concede a sí mismo el beneficio de la duda.
Es el hábito más silencioso de los veinte y por eso el más difícil de detectar en uno mismo.
Se puede no escuchar por aburrimiento, por distracción o por estar armando la respuesta mientras el otro habla.
En los tres casos el interlocutor recibe el mismo mensaje: lo que dice no vale el tiempo que ocupa.
La señal más visible es la impaciencia, ese golpeteo de dedos mental que pide que se llegue al punto.
Cuando aparece, conviene detenerla en el acto.
Un líder que no puede cargar con la culpa deja de ser alguien a quien seguir.
La conducta pone en discusión tres cosas al mismo tiempo: el carácter, la credibilidad y la lealtad.
Nadie juzga a una empresa por cómo se comporta cuando todo sale bien, porque eso es lo esperable.
La empresa se juzga por cómo corrige un error, y dentro de un equipo de trabajo ocurre exactamente lo mismo.
La lista de veinte tiene un riesgo evidente, que es leerla y reconocerse en doce.
El método pide lo contrario: elegir una sola conducta y trabajar únicamente sobre esa.
El criterio de selección no es cuál molesta más a uno mismo, sino cuál molesta más al entorno.
Por eso el primer paso es pedir opinión ajena y no hacer una autoevaluación.
Conviene empezar por la conducta que aparece en más situaciones, aunque no sea la más grave de la lista.
Goldsmith le dedica un capítulo aparte y aclara de entrada que no forma parte de la lista anterior.
No es un defecto: es un creador de defectos.
La distinción importa porque la obsesión por el objetivo es la causa raíz que produce a varios de los otros veinte.
Funciona así: la meta se vuelve tan nítida que todo lo demás pasa a ser un medio.
La gente que ayuda a alcanzarla recibe amabilidad, y la gente que no ayuda queda a un costado del camino.
El resultado es una carrera cumplida y un entorno vacío, y casi nunca fue una decisión consciente.
La salida que propone el libro no es soltar los objetivos sino revisar cada tanto las condiciones que producen la obsesión.
Esas condiciones son siempre las mismas: presión de tiempo, algo que alguien definió como importante y personas que dependen del resultado.
La pregunta útil no es si el objetivo se está cumpliendo, sino si el objetivo sigue siendo el correcto.
Es el concepto que explica por qué las conductas dañinas sobreviven tanto tiempo dentro de una carrera exitosa.
La superstición no es más que la confusión entre correlación y causalidad.
El razonamiento defectuoso tiene tres pasos y se sostiene solo.
El error está en el tercer paso, que convierte una coincidencia temporal en una relación de causa.
El éxito puede haber llegado a pesar de esa conducta y no gracias a ella, y desde adentro las dos situaciones se ven idénticas.
Esa es la razón por la que hace falta información externa, y no más reflexión propia, para distinguirlas.
El libro no se queda en el diagnóstico y propone un método concreto de siete pasos.
Están pensados para aplicarse en orden, porque cada uno prepara el terreno del siguiente.
El punto de partida es preguntarle al entorno qué conducta conviene dejar.
La pregunta se hace sobre una sola conducta y se hace en serio, no como formalidad.
El manual de instrucciones cabe en dos frases: lo siento, y voy a tratar de hacerlo mejor.
Después viene la parte difícil, que es el silencio.
Explicar, matizar o justificar arruina la disculpa entera, así que conviene entrar y salir rápido.
No alcanza con decir que se quiere mejorar: hay que declarar públicamente qué conducta se va a cambiar.
Y hay que repetirlo, semana tras semana, hasta que el entorno registre el intento.
El motivo de la repetición es una asimetría que Goldsmith documenta con claridad.
Cambiar la conducta es más fácil que cambiar la percepción que los demás tienen de esa conducta.
Escuchar no es una actividad pasiva sino un trabajo con el cerebro involucrado.
Consiste en pensar antes de hablar, escuchar con respeto y hacerse una sola pregunta antes de abrir la boca.
Esa pregunta es si vale la pena decir lo que se está por decir.
Decir gracias cierra una conversación que podría haber escalado, y lo hace sin dar la razón ni quitarla.
Es la herramienta más simple del método y la que funciona incluso cuando no hay acuerdo.
El seguimiento es lo que convierte un anuncio en un cambio percibido.
Consiste en volver a preguntar, de manera sostenida, si la conducta efectivamente mejoró.
Es el paso que borra el escepticismo del entorno, porque demuestra que el intento no era una escena de un solo acto.
El último paso tiene nombre propio y es el aporte más original del libro.
Es la idea que Goldsmith puso a circular y funciona como el opuesto exacto del feedback.
Si el feedback está en tiempo pasado, el feedforward está en futuro.
En lugar de discutir lo que ya ocurrió, se piden sugerencias para lo que todavía no ocurrió.
El cambio de tiempo verbal parece un detalle y resuelve un problema estructural.
Después se repite el ejercicio con otras personas, y ahí aparece el volumen de ideas.
El feedback negativo tropieza siempre con las mismas dos paredes.
La primera es que quienes ya tienen éxito no quieren escucharlo, por las cuatro creencias descritas más arriba.
La segunda es que sus subordinados no quieren dárselo, por razones bastante evidentes.
El feedforward esquiva las dos, porque una sugerencia sobre el futuro no acusa a nadie de nada.
Hay un punto del método que no depende de la buena voluntad sino de que exista un registro.
El paso 6 pide hacer seguimiento, y el seguimiento necesita saber qué se decidió, cuándo y con qué criterio.
Sin ese dato, evaluar si algo mejoró termina siendo una discusión entre memorias enfrentadas.
Es el mismo problema que aparece en las empresas cuando nadie recuerda por qué se eligió un proveedor.
En EGA Futura ERP eso se resuelve con el registro de Decisiones, que guarda el objetivo, el responsable, la fecha en que se cerró y el resultado.
Al lado vive el objeto Reunión, que separa en campos distintos la agenda, los objetivos y lo que efectivamente se acordó.
Esa separación permite comparar lo que se buscaba con lo que salió, que es exactamente la lógica del seguimiento.
Y cuando el cambio involucra a un equipo entero, el Proyecto agrupa las tareas bajo un mismo resultado y calcula su avance a partir de ellas.
Lo que no queda registrado se discute de nuevo, y lo que se discute de nuevo no avanza.
El libro de Goldsmith trabaja sobre la conducta, que es la parte difícil del asunto.
La parte que sí se puede sistematizar es el rastro, y ahí es donde una herramienta hace la diferencia.
Aprende las lecciones empresariales y de liderazgo que deberías incorporar a tu práctica diaria, especialmente si eres un emprendedor que estás recién comenzando tu viaje. En este artículo conoceremos la historia de una persona que llegó a Estados Unidos sin un centavo, y terminó siendo uno de los hombres más exitosos de ese país.
Descubre cómo encontrar tus habilidades ocultas y estrategias para ayudarte a desarrollar tus capacidades en cada situación en la que te encuentres, y a rendir mejor frente a situaciones de presión. Derribando mitos como el hecho de que nadie, ni tu héroe deportivo o de negocios, rinde mejor bajo presión.
Continuando con el debate sobre la necesidad de ser o no ser breves en la argumentación, conozcamos los 7 pecados capitales que llevarán al infierno a tus argumentos de ventas. ¿Quieres saber cómo evitarlos? Entonces acompáñanos.
¿Qué hacer si hay gente en tu vida que no se desempeña bien? ¿Amigos que no viven a su máximo potencial? ¿Un equipo de empleados que fallan en utilizar sus dones y talentos? Desde EGA Futura, te presentamos las estrategias necesarias para lograr lo mejor de cada persona que te rodea, tanto en tu entorno familiar, como laboral (obteniendo los resultados esperados).
Ventas, compras, inventario, finanzas y equipo, con la información al día y disponible desde cualquier dispositivo. Funciona en la nube, así que no hay servidores que mantener.
Quiero llevar mi Empresa a la NubeEn este tutorial hacemos un repaso por los principales aspectos de la plataforma. Ideal para usuarios nuevos que necesiten dar los primeros pasos.
En este tutorial vas a aprender a trabajar cómodamente con la información de tu empresa utilizando Vistas de lista.
En este tutorial vas a aprender que es el Propietario de un registro, y como este esquema de seguridad nos permite mantener la gobernabilidad de la información que generemos en nuestra empresa.
En este tutorial aprenderás a agregar componentes y a cambiar el orden de las pestañas de la barra de navegación de cada una de las aplicaciones de la Plataforma EGA Futura.
En este tutorial aprenderás como utilizar el motor de búsqueda de la Plataforma EGA Futura.
En este tutorial aprenderás a utilizar el Iniciador de aplicación (waffle) y a personalizar la Barra de navegación de cada una de las aplicaciones de la plataforma.
