Se llevan el trabajo que se puede reducir a reglas y a procesamiento de información. Ni más ni menos que eso.
Es una frontera incómoda, porque atraviesa oficios que dábamos por seguros y deja intactos otros que dábamos por condenados.
Una tarea queda expuesta cuando su núcleo consiste en buscar y aplicar un criterio que ya está escrito en algún lado.
Ahí entran la carga de datos, la conciliación línea por línea, el armado del mismo informe todos los meses y la búsqueda de un dato en cuatro planillas distintas.
Queda protegida, en cambio, la tarea cuyo núcleo es decidir con información incompleta o sostener una relación con alguien.
Por eso los puestos que la automatización menos toca son los que tratan con personas: gerencia, ventas, atención, capacitación y acompañamiento.
El error clásico es estimar la exposición por el prestigio del puesto. No se mide así: se mide por cuánta parte del día es regla escrita.
El miedo al reemplazo total no nació con la inteligencia artificial ni con la Revolución Industrial.
La rueda, el arado, la máquina a vapor y el tractor ahorraron esfuerzo, y ninguno dejó a la humanidad sin nada que hacer.
Lo que hicieron fue empujar a las personas hacia arriba en la escala de valor: menos repetición, más criterio.
La novedad de esta ola es que el software ya no reemplaza solo el músculo, también absorbe el trámite mental.
Eso cambia cuáles son las tareas que se van. No cambia el patrón: la tarea desaparece, la ocupación se transforma.
Durante años se anunció que un sistema de inteligencia artificial iba a reemplazar al médico, porque leía más literatura y recordaba más casos que cualquier persona.
Terminó de otra manera. IBM vendió los activos de Watson Health al fondo Francisco Partners, en una operación anunciada el 21 de enero de 2022 según la sala de prensa de IBM, y cerrada ese mismo año.
El sistema no falló por falta de potencia de cálculo. Falló porque el diagnóstico real exige juicio sobre casos que no se parecen al manual.
Conviene guardar esa lección antes de creerle a la próxima predicción redonda.
Consejo: tomemos las cinco tareas que más horas consumen esta semana en tu empresa y marquemos, una por una, si el resultado sale de aplicar una regla escrita o de decidir sin ella. Esa lista es el mapa de qué conviene digitalizar primero.
Es un conjunto de virtudes entrenables, no un talento que viene de fábrica.
Jay W. Richards las ordena así en The Human Advantage, publicado en 2018, y usa la palabra virtud en su sentido clásico: hábitos que se construyen con repetición.
La distinción cambia todo, porque cambia qué se puede hacer al respecto.
Si el coraje o la colaboración fueran rasgos fijos, lo único sensato sería contratar mejor y resignarse con el resto.
Si son hábitos, se pueden medir y sostener dentro del trabajo de todos los días.
Décadas de investigación sobre cómo aprendemos apuntan a lo segundo: la mentalidad de crecimiento se adquiere, y se pierde si nadie la cuida.
Ninguna de las cinco se compra instalada, y ninguna se delega al software.
Consejo: elijamos una sola de las cinco para el trimestre y démosle una práctica visible, con nombre, día fijo y responsable. Cinco frentes abiertos a la vez no se sostienen en ninguna empresa.
Se entrenan bajando el costo del error, no predicando la valentía en una reunión.
Nadie arriesga una propuesta nueva donde equivocarse sale caro en reputación.
La definición del libro sirve porque es operativa: coraje es avanzar igual, sabiendo el riesgo.
Eso se puede observar. Se ve cuando alguien trae un problema antes de que estalle, en vez de esperar a que lo descubra otro.
También se ve en quien discute una decisión con argumentos, en la reunión y no en el pasillo.
Un equipo donde esas dos cosas no pasan nunca no tiene gente cobarde: tiene un sistema que castiga el coraje, y eso es materia de liderazgo antes que de personalidad.
La frase que resume el capítulo es de Clara Shih, fundadora de Hearsay: no es fracaso, es información.
El punto no es celebrar el error sino extraerle el dato antes de archivarlo.
Una empresa frágil repite el mismo error cada tanto, porque la explicación se fue con la persona que la sabía.
Consejo: agreguemos quince minutos de revisión al cierre de cada proyecto y dejemos por escrito una sola causa y una sola contramedida. Con dos renglones bien puestos alcanza.
Si el inventario de tareas repetidas de tu empresa ya está hecho y lo que falta es la herramienta, estos son los planes del ERP de EGA Futura con sus precios.
Porque el valor se crea resolviendo el problema de otro, y el costo de coordinarse con otros bajó como nunca.
La historia que usa Richards es simple: alguien sufre un trámite, descubre que mucha gente sufre el mismo, y arma el servicio que lo resuelve.
Eso no es avaricia disfrazada. Es la secuencia normal de un negocio sano: anticipar, arriesgar, aprender.
Los emprendedores que duran no triunfan por egoísmo, sino porque leen bien una necesidad que nadie nombró.
Y es exactamente lo que un algoritmo hace peor, porque la necesidad no dicha no está en ningún dato.
Hay servicios que mejoran a medida que suman usuarios, y ese es el motor de buena parte de la economía digital.
Las plataformas que ganaron no trataron al cliente como receptor, lo convirtieron en parte del producto.
Dentro de una empresa pasa lo mismo en pequeño, y es el argumento central de Teams of Teams: los equipos que comparten lo que aprenden avanzan más rápido que los que compiten entre sí.
Es también la lectura de Peter Senge, para quien el problema casi nunca es la gente sino la estructura en la que trabaja.
El mito del emprendedor solitario es eso, un mito. Hasta Newton escribió lo de ver más lejos parándose en hombros de gigantes, y lo escribió en una carta a Robert Hooke.
Consejo: pongamos una reunión corta y periódica donde cada área cuente qué aprendió, no qué hizo. El reporte de actividad ya está en el sistema y lo que falta circular es el aprendizaje.
Se protege devolviéndole tiempo a la gente, que es lo único que la creatividad necesita y nunca tiene.
Un sistema ERP bien puesto no reemplaza al administrativo: le saca de encima la parte del día que consistía en copiar datos.
Lo mismo hace la automatización de la fuerza de ventas con el vendedor, que vuelve a vender en lugar de cargar formularios.
La despapelización juega en el mismo equipo: cada papel que desaparece es una búsqueda manual que ya no hay que hacer.
Ese tiempo recuperado es la materia prima de todo lo demás. Sin él, hablar de creatividad en el trabajo es una consigna de póster.
Richards usa una imagen exacta: nadie improvisa al piano sin haber hecho antes miles de horas de escalas aburridas.
La libertad creativa llega después del dominio, y el dominio se construye con límites autoimpuestos.
Traducido a una empresa: los procesos claros no matan la iniciativa, la habilitan, porque nadie inventa nada mientras apaga incendios.
Y es la puerta al trabajo con sentido, que es de donde sale la energía para sostener todo lo anterior.
Consejo: midamos cuántas horas por semana se van en copiar y pegar dentro de tu empresa, y fijemos una meta de reducción para el próximo trimestre. Sin ese número, la discusión sobre automatizar se queda en opiniones.
Cambia el orden de las preguntas: primero qué tarea, después qué herramienta.
La secuencia inversa es la que hace fracasar proyectos: comprar software y recién entonces buscar qué automatizar con él.
El inventario se arma mirando una semana real de trabajo, no el organigrama.
De ahí sale casi siempre la misma lista corta y muy repetida: cargar, buscar, conciliar, informar.
No es la cantidad de funciones activadas sino las horas devueltas a trabajo con criterio.
Ese es el número que conecta la tecnología con la ventaja humana, y el que conviene sumar a los indicadores clave de rendimiento del área.
Si las horas no vuelven a ningún lado, algo se automatizó por moda y no por necesidad.
Consejo: antes de evaluar cualquier herramienta, escribamos las tres tareas que queremos dejar de hacer y las horas que representan hoy. Con eso alcanza para negociar bien y para medir después.
A continuación revisamos qué tareas conviene automatizar primero.
Las que se repiten muchas veces por semana y siempre terminan igual, porque son las que devuelven más horas por unidad de esfuerzo. La conciliación, la carga de datos y los informes recurrentes suelen encabezar la lista. Las tareas que exigen una decisión distinta cada vez van al final.
Históricamente reduce tareas antes que ocupaciones: cada ola tecnológica eliminó trabajo repetido y creó puestos que antes no existían. Lo que sí cambia es el contenido del puesto, que se corre hacia el criterio y hacia la relación con personas. Por eso la formación pesa más que defender el puesto tal como está hoy.
Las que el software no cubre: interpretar una excepción, explicar un número a alguien que no es contador y decidir con datos incompletos. Sobre esa base, cualquier herramienta nueva se aprende en semanas. Conviene además armar el equipo desde las fortalezas de cada persona en lugar de repartir tareas parejas.
Libera tiempo cuando el dato se carga una sola vez y el resto del sistema lo reutiliza. No lo libera cuando cada área mantiene su propia planilla en paralelo. La diferencia no está en el software sino en si los procesos se unificaron antes de implementarlo, y esa es la pregunta que conviene hacer durante la evaluación.
Con horas devueltas a trabajo de criterio, medidas antes y después sobre las mismas tareas. Los indicadores de adopción, como la cantidad de usuarios activos, dicen si la herramienta se usa, no si sirvió. Conviene fijar esa medición en el momento de decidir la compra, porque después nadie recuerda cuánto tardaba el proceso viejo.
Consejo: guardemos estas cinco respuestas como guion de la próxima reunión de evaluación y sumemos las que aparezcan en tu empresa. Un listado propio de preguntas ordena una compra mejor que cualquier comparativa.
Estas preguntas apuntan a la parte más difícil del tema, que es entrenar la ventaja humana dentro de un equipo real. Las respuestas retoman lo que vimos sobre virtudes, coraje y procesos.
Se mide por cuánta parte de la tarea consiste en aplicar una regla que ya está escrita en algún lado, no por el prestigio del puesto. Cargar datos, conciliar línea por línea o armar el mismo informe cada mes quedan expuestos; decidir con información incompleta o sostener una relación con alguien, no.
Conviene mirar el sistema antes que a las personas: si equivocarse sale caro en reputación, nadie va a arriesgar una propuesta ni a avisar temprano. Bajar el costo del error hace más por el coraje del equipo que cualquier charla sobre valentía, y eso es materia de liderazgo.
Escribiendo la causa en lugar del culpable, guardándola donde alguien la va a buscar y revisándola antes de repetir el proceso. Sin ese último paso lo escrito es decoración, y la explicación se va con la persona que la sabía.
No conviene. Cinco frentes abiertos a la vez no se sostienen en ninguna empresa, así que es mejor elegir una sola por trimestre y darle una práctica visible, con nombre, día fijo y responsable.
Al contrario: la disciplina es la condición de la libertad creativa, no su enemiga. Nadie improvisa al piano sin haber hecho antes miles de horas de escalas, y nadie inventa nada mientras apaga incendios todo el día.
La cuenta de horas devueltas a trabajo de criterio no sale de la intuición: sale de ver el trabajo real anotado en un solo lugar. Si quieres ver cómo queda la información con la que se dirige tu empresa cuando el dato se carga una vez y el resto lo reutiliza, y decidir con los datos a la vista en vez de a ciegas, agenda una demostración de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Estos materiales continúan el tema por el lado de los errores que conviene anticipar y del trabajo administrativo que la automatización termina tocando.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
Seguro en algún punto de tu vida laboral o cotidiana, te has planteado la posibilidad de que la tecnología te va a sustituir, como recurso humano.
Ya no tendrás la necesidad de realizar una tarea que antes era cotidiana, porque existe alguna máquina que la hará por ti.
En el video que te presentamos vamos a aclarar esa duda y a enseñarte cómo el futuro tecnológico, no podrá opacar nunca al ser humano.
En esta oportunidad, Jay Richards en su libro The Human Advantage nos dará un panorama del rumbo de la economía y las implicancias para el mundo laboral.
Para entender el futuro, siempre tendremos que dar un vistazo hacia el pasado, para poder entender mejor las cosas que nos están sucediendo. Durante los primeros siglos de la historia de la humanidad, es bien sabido que nuestra especie evolucionó en un entorno muy hostil, en donde la mayor de las prioridades era la caza y la recolección. Durante esa época, la mayor de nuestras aspiraciones, era poder sobrevivir ante las adversidades como el clima, los animales, etc. Por lo tanto, este método de recolección y caza, perduraría en nuestra especie durante tantos siglos, y no sería hasta la llegada de la era industrial, que las cosas cambiarían un poco.
Con este pequeño contexto, podemos seguir orientándote hacia el punto al cual queremos llegar.
Sólo falta un pequeño detalle que llegó durante la era industrial. Nos referimos, por supuesto, a las máquinas.
Entonces, daremos un salto hacia el presente porque como ya sabe todo el mundo, las máquinas han avanzado tanto tecnológicamente hablando, que ahora no podemos vivir sin nuestros dispositivos móviles. La tecnología ha avanzado tanto, que hoy en día, podemos ver cómo los robots están reemplazando poco a poco a los conductores. A tal punto, que están inventando autos totalmente autómatas y que no contaminan.
Seguro estarás diciendo “Un robot, no podrá reemplazarme en mi trabajo” Y yo te diré “Piénsalo bien”.
Actualmente se está evaluando la posibilidad de sustituir a los doctores, por máquinas. Un robot puede retener más información, dar diagnósticos más rápidos y acertados y archivar todos los datos del paciente, llevando un registro mucho más minucioso de su caso.
Ahora, te invito a plantearte de nuevo si tu trabajo no puede ser sustituido por una máquina. De hecho, cualquier trabajo en donde se maneja mucha información, podrá ser reemplazado por un robot.
Te quiero explicar por qué, todo lo que te conté con anterioridad, no debería preocuparte.
Aunque no lo creas, existen muchas virtudes que nosotros, como especie, poseemos. Y estas, son las que debemos desarrollar para poder seguir adelante y utilizar la tecnología como una herramienta que nos ayude a avanzar hacia el futuro.
Lograr que todo esto sea una realidad y no un sueño, es muy complicado. Pero eso es algo que nos separa de las máquinas, nuestra convicción. Eso es algo que no puede construir nadie más, solo lo podemos hacer nosotros mismos.
Ir poco a poco haciendo las cosas que nos hagan felices y dejar de trabajar para en un futuro ser felices.
Y de esta forma, terminamos el tema del video. Te quiero recordar que acá debajo, dejaremos un link que te llevará directamente al artículo, que habla con mayores detalles, sobre este maravilloso tema. Estoy seguro que es de tu interés. Y ya que estás por allí, te sugiero que leas los otros artículos que tenemos para ti, en egafutura.com/negocios.
Ventas, compras, inventario, finanzas y equipo, con la información al día y disponible desde cualquier dispositivo. Funciona en la nube, así que no hay servidores que mantener.
EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
Cada categoría reúne sus artículos, y los términos, tutoriales y aplicaciones de EGA Futura relacionados con el tema.
