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2020

5 Disciplinas para el liderazgo de Equipos en las Empresas exitosas

Sistema para Empresas
Bas√°ndonos en el resultado de un experimento de Google y teniendo en cuenta que estamos en una era de cambios sin precedentes, te ense√Īamos 5 disciplinas fundamentales para lograr una mayor participaci√≥n y un rendimiento de excelencia de tus empleados.

Estamos en una era que comprende caracter√≠sticas como la volatilidad, la incertidumbre,¬† la complejidad y la ambig√ľedad.¬†

Lo que muchos l√≠deres de negocios est√°n descubriendo es, que en un mundo donde mucho de lo que hacemos consiste en figurar, el √ļnico camino al √©xito es a trav√©s de la utilizaci√≥n de equipos.

Existe una gran cantidad de evidencia de que en equipo el trabajo se realiza con mayor calidad.

Se resuelven problemas m√°s r√°pido que el modelo jer√°rquico tradicional, con el cual hemos estado operando a lo largo de los √ļltimos 100 a√Īos.¬†

Esto puede sorprenderte: pero sólo estamos comenzando a aprender cómo se trabaja mejor en equipo
Esto puede sorprenderte: pero sólo estamos comenzando a aprender cómo se trabaja mejor en equipo

Para complicarlo a√ļn m√°s,¬†por primera vez en la historia, tenemos otros factores como las diferentes generaciones trabajando de manera conjunta.

Existen cada vez más equipos compuestos por tele-trabajadores virtuales ubicados en diferentes lugares del mundo. 

Invierte los próximos 12 minutos de tiempo, para explorar cómo crear equipos que te lleven a resultados exitosos en esta nueva realidad en la que nos encontramos. 

Lo simple y suave es lo difícil

Unos a√Īos atr√°s, Google realiz√≥ una investigaci√≥n sobre sus equipos llamada Proyecto Arist√≥teles, en donde quer√≠an saber porque alguno de sus equipos eran m√°s productivos e innovativos que otros.

Google descubrió que los equipos con mejor rendimiento tenían personas con las siguientes características:

  • Se sent√≠an psicol√≥gica-mente seguros, lo cual significaba que estaban lo suficientemente c√≥modos para ser vulnerables y tomar riesgos.
  • Cre√≠an que los miembros de su equipo eran confiables.¬†
  • Ten√≠an una estructura de equipo clara sobre sus objetivos y planes.¬†
  • Le encontraban sentido personal a su trabajo.
  • Cre√≠an que su trabajo era hacer la diferencia en el mundo.

Notar√°s que todas estas cosas son f√°ciles o suaves.

Por lo tanto, si lo que deseas son los beneficios de equipos de alto rendimiento, incluyendo tomas de decisiones r√°pidas y mejores, en lo suave es donde necesitas focalizarte

En particular, necesitarás implementar las 5 disciplinas de los líderes de equipos fundamentales para tener un alto rendimiento en tu empresa. 

Disciplina 1: Entendiendo las generaciones

Nunca hemos tenido tantas generaciones trabajando juntas en un ambiente laboral al mismo tiempo.

Los millennials son ahora la generación más grande, con más de la mitad de todos los empleados en el mundo.

Es crítico comprender las diferencias entre ellos y el resto de los empleados, porque convengamos que, por supuesto, hay diferencias. 

Recuerda que estas diferencias son reales, aunque estés de acuerdo o no. 

Por tal motivo, presta atención a los siguientes minutos.

Autonomía

Para las generaciones anteriores, la autonomía era un factor muy motivante cuando se trataba de trabajo.

Sin embargo, se encuentra al final de la lista de motivadores de los trabajadores más jóvenes.

Esto significa que cuando estás tratando con millennials, deberás focalizarte más en entrenarlos y direccionarlos. 

Adopta rituales simples de reconocimiento

En los equipos donde los empleados se sienten reconocidos regularmente por su trabajo, por su productividad, desempe√Īo y compromiso son un 14 por ciento m√°s productivos que el resto de los equipos.

Los empleados millennials se encuentran mucho más motivados por su reconocimiento en su trabajo, que cualquier otra generación anterior

Se encuentran doblemente m√°s motivados por eso que la generaci√≥n X, y tres veces y media m√°s motivados que los ni√Īos de la posguerra.

A continuación encontrarás algunas sugerencias que puedes seguir para nutrirlos:

  • Aplaude los intentos como tambi√©n resultados. Hazlo al menos una vez por mes;
  • Se especifico en tus elogios;
  • Refuerza tus valores claves cuando lo haces;
  • Celebra los resultados¬†importantes.

Transparencia institucional sobre los desafíos colectivos del equipo

Aseg√ļrate de ser claro sobre los objetivos del equipo.

‚ÄćIncluye a tu equipo en la toma de decisiones y, dales lugar para que expresen sus ideas y preocupaciones.¬†

Fomenta directamente el aprendizaje relevante y el desarrollo profesional 

Los miembros de equipos más jóvenes quieren saber si están creciendo.

Aseg√ļrate que les est√©s dando oportunidades de entrenamiento y de asesoramiento, a medida que avanzan en sus carreras.¬†

Articula claramente el significado de tu trabajo

Esto es importante para todos los grupos: 

  1. Creer en una causa más grande que ellos mismos, 
  2. Motivar a los miembros del equipo a empujar hacia adelante, y
  3. Hacer unos asesor en a otros.

Disciplina 2: tener un seguimiento personalizado con cada empleado

La falta de desarrollo profesional se ha convertido en la causa n√ļmero uno por la cual los empleados dejen las organizaciones.¬†

Compara esto con los a√Īos previos, donde la raz√≥n numero uno era el pago, y comenzar√°s a apreciar la importancia de este tema.¬†¬†

La buena noticia es que poniendo energía en el desarrollo profesional, con un bajo costo podrás mantener a tu equipo comprometido y dentro de tu control.

El truco es personalizar las responsabilidades de cada miembro del equipo, bas√°ndose en sus conducciones individuales.

Eso lo llaman escultura del trabajo.

Aprender su historia

Puedes aprender un montón de las personas:

Una vez John Pray, el presidente de la Operación Homefront sin fines de lucro, dijo lo siguiente acerca del poder de aprender la historia de tus miembros del equipo:

‚ÄúNo puedo pagarle a la personas lo que pueden valer en el sector privado, entonces debo encontrar otras formas para que los miembros de los equipos se comprometan. Aprendiendo su historia encuentro todo aquello de lo que se sienten orgullosos, y as√≠ entonces, comprendo sus aspiraciones.‚ÄĚ

Esto lo hizo con las 120 personas que trabajan en dicha institución; lo que significa que también lo puedes hacer, y sobre todo:

Que es posible.

Una vez que descubres lo que motiva a la gente, es posible comenzar a modelar su trabajo para maximizar sus talentos y sus niveles de compromiso.
Una vez que descubres lo que motiva a la gente, es posible comenzar a modelar su trabajo para maximizar sus talentos y sus niveles de compromiso

Modelar los trabajos, uno por uno

El modelado de trabajo es el arte de crear un camino profesional personalizado para ayudar a tu equipo a hacer un poco más de lo que ellos encuentran motivador, y un poco menos de lo que ellos encuentran frustrante. 

A veces, esto puede implicar grandes cambios en las responsabilidades.¬†Pero incluso, el m√°s peque√Īo de los cambios, puede tener un gran impacto a la largo del tiempo.¬†

A continuación, te daremos algunas preguntas que puedes formularle a tu equipo para comenzar a entender cómo podría ser posible esto:

  • ¬ŅQu√© actividades esperas realizar m√°s en tu trabajo?
  • ¬ŅPorqu√© te motivan?
  • ¬ŅQu√© actividades te frustran?
  • ¬ŅPorqu√© te frustan o desmotivan?
  • ¬ŅCu√°les son tus tres deseos respecto a tu carrera?

A medida que consideres los cambios que puedes hacer a sus roles, recuerda que aun necesitas gente que trabaje en cosas que realmente necesitas que se hagan. 

Estás buscando oportunidades, combinando lo que la gente es buena en hacer, en lo que la gente ama y lo que tu empresa necesita que se haga. 

Cambiar la evaluación de rendimiento por una evaluación continua

Est√° comprobado que los equipos se desenvuelven en un nivel m√°s productivo, cuando todos los miembros creen que sus compa√Īeros de equipo son competentes y trabajan con un alto rendimiento.¬†

La pregunta no es si debes o no hacer evaluaciones de rendimiento, sino con qué frecuencia las deberías hacer. 

Un estudio reciente demostr√≥ que los empleados que se re√ļnen con sus gerentes semanalmente para debatir el progreso hacia sus objetivos, tienen veinticuatro¬† posibilidades m√°s de alcanzar dichos objetivos.¬†

Por lo tanto, existe una respuesta, y el modo de garantizarlo es mediante:

  • Revisiones semanales, y¬†
  • Registros informales constantes.¬†

Conversaciones aspiracionales

Los debates sobre el rendimiento no deberían ser confusos con debates aspiracionales, que se basan más en el desarrollo o aprendizaje profesional. 

Deber√≠as hacer esto una vez por mes con tus subordinados directos, y una o dos veces por a√Īo con la gente que reporta a la gente que te reporta.

Estas conversaciones no necesitan ser largas, quince a treinta minutos es más que suficiente. 

A continuación te detallamos algunas sugerencias para asegurarte que estas conversaciones sean exitosas:

  • Prepara, antes de enviar un email, una lista enumerando las cosas que te gustar√≠a cubrir y preguntar a tu equipo que es lo que a ellos les gustar√≠a discutir.¬†
  • Re√ļnete donde ellos prefieran (en la cafeter√≠a, ir a caminar, etc.), y en persona si es posible.
  • Establece expectativas de manera que ellos sepan lo que esperan.
  • Utiliza un plan de desarrollo individual para guiar las reuniones.
  • Elimina las distracciones, cierra la puerta y silencia tu tel√©fono.
  • Escucha en vez de hablar.
  • Finaliza siempre de manera positiva.
  • Prepara un seguimiento luego con una recapitulaci√≥n r√°pida por mail sobre la reuni√≥n, incluyendo cualquier feedback que quieres que ellos consideren.¬†

Planes de desarrollo individual 

Los planes deberían incluir lo siguiente:

  • Fortalezas que los miembros del equipo les gustar√≠a utilizar m√°s en su tarea.
  • Sus objetivos profesionales.
  • Las habilidades, experiencia, o educaci√≥n que necesitar√≠an tener para cumplir con aquellos objetivos.¬†
  • 3 o m√°s acciones de desarrollo para ayudarlos a llegar a la meta, adjuntando las fechas de entrega.¬†¬†

Disciplina 3: La productividad de velocidad

Ahora gira la atención a cómo podemos ayudar a las nuevas personas y a los nuevos equipos a trabajar más rápido y más inteligentemente.

En la actualidad y en el futuro, los equipos son y ser√°n modificados, con gente que se mueve entre diferentes trabajos frecuentemente, ya que los equipos son creados y disueltos seg√ļn se requiere.

Una de las capacidades en esta realidad más importante, es la rápida integración de nuevas personas y equipos, y hacer que ellos tengan un alto nivel de rendimiento tan pronto como sea posible. 

Las tres características más importantes para tener en cuenta:

  1. Seguridad, 
  2. Contexto, y 
  3. Afiliación.

Seguridad

Cuando primero te unes a un equipo, te preguntar√°s si ser√°s valorado, si har√°s bien tu trabajo o si ser√°s gustado.

Nada mata la productividad m√°s r√°pido, que el sentirse inseguro en tu rol.
Nada mata la productividad m√°s r√°pido, que el sentirse inseguro en tu rol

Existen un gran cantidad de cosas que puedes hacer como líder, para garantizar que la gente se sienta segura en su rol en el equipo y, de esta manera, trabaje con su máxima capacidad:

  • Contrata para la adecuaci√≥n a la cultura. Nada mata a los equipos mas r√°pido como alguien que no encaja en la cultura.
  • Comienza con una orientaci√≥n antes de la fecha de inicio. Tener un documento que cuenta a la gente lo que es la cultura de una empresa, y como se esperara que ellos act√ļen. Es un gran paso hacia esa direcci√≥n.¬†
  • Dedica tiempo de calidad con tu nuevo miembro de equipo desde el d√≠a 1, haci√©ndolo sentir que est√°s comprometido a ayudarlos en lograr cumplir tu objetivo.¬†
  • Considera asignarle a un miembro del equipo el rol de gu√≠a.¬†¬†

Contexto

Probablemente hayas visto esta frase escrita por el novelista Antoine de Saint-Exupery:

‚ÄúSi quieres construir un barco, no re√ļnas gente para juntar madera y no les asignes tareas y trabajo, sino que debes ense√Īarles a desear la interminable inmensidad del mar‚ÄĚ

La cultura de un equipo o una empresa es como nos comportamos, y el contexto es cómo encajamos en el mundo que nos rodea. 

Específicamente en el contexto de equipo, querrás asegurar que el nuevo miembro comprenda cómo el contexto del trabajo en equipo encaja dentro de un trabajo en conjunto de la empresa y las contribuciones específicas que el equipo se espera que realice. 

Afiliación

La tercera y √ļltima clave para crear velocidad de productividad es la afiliaci√≥n, ayudando al equipo a construir grandes relaciones entre los compa√Īeros de equipo.¬†

Los estudios fascinantes del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) demuestran que los equipos trabajando a su máxima capacidad, son aquellos en donde cada miembro se encuentra en contacto frecuente con otros miembros. 

Obviamente para crear este tipo de ambiente, necesitas crear un equipo donde a las personas les guste comunicarse entre ellos. 

Aquí describiremos los que los autores denominan La leyes de Construcción de Afiliación: 

  • Asignar a nuevos miembros de equipo una tarea que requiera el reunirse con otros miembros.¬†
  • Establecer salidas no laborables para el equipo. Como l√≠der, debes participar de dichas salidas.¬†
  • Facilitar el compartir de lo que la gente hace fuera de su trabajo. Cuanto m√°s sepa tu equipo sobre las pasiones e intereses de cada uno de los miembros del equipo fuera del trabajo, m√°s ver√°n al otro como un ser humano digno de ser respetado.¬†

Disciplina 4: Desafía todo

Mucho del trabajo que los equipos están realizando estos días es el descubrir, lo que significa que serán llamados a generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

Esto requiere que fomentes una cultura en donde se permita y se espere un debate y desacuerdo sano. 

Al construir la tercera disciplina, se necesita que haya altos niveles de lo que la profesora en negocios de Harvard, Amy Edmonson llama la seguridad psicológica.

Ella la define como un clima, en el cual el foco puede ser sobre el debate productivo que permita una prevenci√≥n temprana de los problemas, y el cumplimiento de los objetivos en com√ļn.¬†

En los equipos de alto rendimiento, se les debe dar a cada uno un feedback, incluso cuando no se los pidan y no sea del todo bueno, respetando a cada uno como ser humano que es.

Aquí encontrarás algunas formas de incentivar este tipo de cultura como líder:

  • Disminuye la distancia de poder entre tu y tu equipo. Cuanto m√°s incluyas a los dem√°s, tu equipo m√°s querr√° participar y generar ideas.¬†
  • Establece las reglas para debatir en tu equipo, y toma un turno en conducirlo. Permite que las mejores ideas ganen,¬†
  • Formula preguntas en p√ļblico a los miembros del equipo en todos los niveles. Busca activamente las opiniones diversas.
  • Crea un espacio para la toma de riesgo y el fracaso.
  • Escucha a tus radicales, que probablemente te ofrezcan soluciones √ļnicas y alternativas.¬†
  • Persigue objetivos de equipo transparentemente.

Disciplina 5: No te olvides de tus clientes

La √ļltima disciplina de los equipos de alto rendimiento es tener un foco implacable sobre el cliente.

Existen un n√ļmero de beneficios que garantizan asegurarte que cada equipo en tu empresa ponga al cliente en el medio de todo.
Existen un n√ļmero de beneficios que garantizan asegurarte que cada equipo en tu empresa ponga al cliente en el medio de todo

Uno de los beneficios es que:

  • Te ayuda a posicionarte entre opiniones e intereses opuestos,
  • Se crea un mayor compromiso de los empleados creando claridad sobre el objetivo del equipo.
Ayudar a los clientes a mejorar sus vidas es mucho más motivador para la mayoría de la gente, que los objetivos de negocios abstractos. 

Aquí hay algunas maneras que puedes tomar para darle al cliente vida en tu empresa.

Perfiles de clientes

Representando a tu cliente como una persona real, les dar√° vida para tu equipo.

Considera crear perfiles de clientes que incluyan lo siguientes datos:

  • Edad,
  • Ingreso,
  • Otras necesidades importantes al servicio o producto que ofrezcas, y
  • Una cara y un nombre a su perfil.¬†

Salir al mundo

No hay nada mejor que salir al mundo y ver a tus clientes interactuar con tu producto o servicio.

Para muchos de tus miembros de equipos, será la primera vez que hayan hecho esto. 

Proyectar las interacciones con los clientes

Puedes vivir la experiencia del cliente a trav√©s de un mapeo del ciclo de vida del cliente, que probablemente comienza antes que ellos interact√ļen con tu producto o servicio y contin√ļa luego de eso tambi√©n.¬†

Entender el contexto en el cual tu producto o servicio se inserte en la vida, vale oro
Entender el contexto en el cual tu producto o servicio se inserte en la vida, vale oro

Conclusión

El futuro incluye mucho más trabajo en equipo que en el pasado, y el comprender cómo se utilizan las cinco disciplinas de trabajo en equipo, te ayudará a competir en medio de esta nueva realidad.


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