En este artículo te enseñaremos, basándonos en el libro de Lencioni, a cómo ser un líder victorioso y tener un equipo que te conduzca al éxito, motivándote y motivando a los demás con un liderazgo focalizado en la responsabilidad, y con empleados más involucrados y satisfechos con su trabajo realizado.
Existen dos razones por las cuales las personas se convierten en líderes:
Las personas quieren servir a otros, y hacer lo que se necesite para servir a las personas que lideran bien.
Se entiende que el sacrificio y el sufrimiento son requisitos en un camino de liderazgo, y que el servicio es la única motivación propia para el liderazgo.
Es el entendimiento lo que conduce a un desafío difícil, y aunque no sea sin elementos de gratificación personal, las recompensas no son el punto.
Lencioni dice que se molesta cuando se elogia a las personas por ser líderes sirvientes, porque él cree que no hay otra opción válida para el líder
Desafortunadamente, el conductor primario para la mayoría de la gente joven (y a los más mayores también), sin ser discriminador de la edad, son las recompensas que surgen de ser un líder, como:
La gente que está motivada por aquellas cosas no toma los verdaderos reclamos del liderazgo cuando no encuentra una conexión directa entre:
Esto significa que ellos dedican su tiempo y energía mirando las recompensas que van a recibir, en vez de hacer su verdadero trabajo y servir a la gente que se supone que están sirviendo.
Confrontarán las situaciones desagradables y las actividades que implica el verdadero liderazgo?:
Casi seguro que no.
Él da un ejemplo del padre, que cree que ser padre debería ser divertido y conveniente, sin tener en cuenta que vendrán tiempos difíciles en donde deberá pasar mucho tiempo con sus niños y asistir a varias actividades.
El resultado final es que los líderes que se centran en las recompensas terminan delegando e ignorando cosas que solo un líder puede abordar, y esto deja un vacío destructivo y doloroso.
El problema más grande en el escenario completo es que la mayoría de ellos no entienden que su motivación es defectuosa.
Muchos de los líderes, centrados en la recompensa, actualmente se enorgullecen en su enfoque.
Ningún líder va a ser centrado en responsabilidad 100% del tiempo.
Nosotros tenemos momentos de debilidad, y lucha para levantarnos y cumplir con el desafío de hacer lo correcto todos los días.
Sin embargo, tendremos un motivo que funciona como configuración de defecto, y esto hará la diferencia.
De hecho, Lencioni piensa que es un conductor lo suficientemente grande que los líderes centrados en la responsabilidad siempre excedan las expectativas, y que los líderes centrados en la recompensa casi siempre fallen en estar a su altura.
Lencioni nos da una lista de las cinco omisiones de los líderes centrados en recompensa.
Las repasaremos una por una:
Habremos notado que estas no son todas las cosas que un líder necesita hacer para conducir bien.
Por el contrario, son las responsabilidades que la mayoría de los líderes centrados en la recompensa evitan hacer.
En general, porque no lo ven como parte de su trabajo.
Desafortunadamente, para él y la gente que ellos conducen, estas son las cosas que los líderes deben hacer, si quieren convertirse en líderes verdaderamente efectivos.
Algunos líderes creen que el desarrollo del equipo puede ser subcontratando al jefe de Recursos Humanos (RRHH). No lo hagamos.
Por qué?
Cuando subcontratamos el desarrollo del equipo a otra persona, la gente que conducimos no lo va a tomar seriamente. El mensaje que ellos tomarán (no importa lo que les digamos) es: Esto no es una prioridad.
Existen unas pocas razones de por qué otros líderes inteligentes permitirán a otra persona asumir la responsabilidad de crear su equipo:
Si tu respuesta es sí a estas preguntas, podemos ser líderes centrados en la recompensa, y deberíamos pensar, largo y tendido, si el rol de liderazgo encaja correctamente en ti.
Hay una diferencia entre manejar los miembros del equipo como individuos, y tratar con ellos de manera colectiva como equipo.
Cuando tratamos con ellos de manera colectiva como un equipo, ignoramos muchas de las responsabilidades que tenemos como líderes.
Como Lencioni señala, el gerenciar a los individuos implica:
No importa lo que hayamos leído en otros libros de liderazgo, tu trabajo no es simplemente establecer la visión para tu equipo, y luego sentarse y esperar los resultados al final del trimestre.
El verdadero liderazgo se trata de arremangarse y asegurarse de que se realice el trabajo correcto, y de ayudar al equipo en tiempo real
Esto no es microgerenciamiento, esto es hacer tu trabajo como un líder.
De hecho, tu responsabilidad va un grado más profundo, necesitamos asegurarnos que las personas que lideramos están liderando a su vez a su gente en el mismo momento.
Solo entonces tendremos una organización entera que está alineada y remando en la misma dirección todos los días.
Si tu respuesta es sí a estas preguntas, deberíamos ser líderes centrados en la recompensa.
Deberíamos considerar:
Una de las más grandes responsabilidades que tiene un líder es la de confrontar los temas difíciles rápidamente, y luego solucionarlos con claridad y caridad rápidamente.
Lencioni cuenta la historia de Alan Mulally, que es el Presidente anterior de Boeing Commercial Airplanes y Ford.
Fue contratado para darle un giro a la empresa Ford, y bajo su liderazgo fue capaz de conducir la empresa Ford como la única empresa de automotores que no necesitó ayuda del estado durante la recesión de fines del 2000.
Fue un líder basado en la responsabilidad, y una de sus claves al éxito fue, lo que Lencioni denomina, la alegre rendición de cuentas.
Qué significa?
Alan se acercaba a gente que necesitaba corrección, y alegremente les hacía saber que dependía de ellos si cambiaban su conducta.
Les haría saber que si no podían cambiar, él seguiría siendo su amigo pero que no podían seguir trabajando para él.
Comprendió que si vamos a cambiar los comportamientos de toda la organización (que es una de las responsabilidades de liderazgo más importantes), primero necesitamos hacerlo con la gente que nos reporta directamente.
Esto requiere que tengamos conversaciones difíciles:
Si es así, necesitaremos ajustar las expectativas acerca del nivel de confort que se supone que tendremos en el rol.
Luego:
Si suena muy duro, preparémonos para una vida de política, mala moral y alta rotación en tu equipo y en la empresa.
Como señala Lencioni, las reuniones son una de las actividades más odiosas y poco queridas en todos los negocios.
Nos pide que pensemos en el mejor lugar para observar en donde un cirujano, maestro o jugador de fútbol serían buenos en su trabajo. Por supuesto que es verlos a cada uno en una operación, durante una clase en vivo y en un partido respectivamente.
El lugar más obvio para observar si un líder es bueno en su trabajo o no es, como ya lo habremos adivinado, en una reunión
Desafortunadamente, hemos tenido tantas malas reuniones durante tanto tiempo que la mayoría de las personas simplemente las aceptan como un costo de hacer negocio (o mantener su trabajo).
Cuando los líderes aceptan reuniones mediocres, presenciamos dos resultados desafortunados:
Si es así, podríamos tener un problema con el motivo de liderazgo y tenemos dos opciones:
Los estudios han demostrado que los empleados tienen que escuchar un mensaje siete veces, antes de que ellos crean que los ejecutivos son serios respecto a lo que están diciendo.
Por qué comunicamos en el primer lugar?:
Para que cada nivel de la organización se encuentre alineado con la dirección de la empresa y hayan entrado en dicha visión.
Cuando está hecho es un proceso emocional más que informativo. Y requiere un trabajo real y a veces tedioso por parte del líder.
No es gracioso decir la misma cosa una y otra vez. Cierto?
Los buenos líderes deberán ser creativos y encontrar diferentes modos de decir la misma cosa varias veces.
Si es así, podemos ser líderes centrados en la recompensa.
Si queremos corregirlo, necesitaremos cambiar la actitud sobre la comunicación, y verlo como una de las herramientas más críticas para ayudar a tu equipo a entender e internalizar ideas importantes, más que un vehículo para el propio entendimiento.
Si no lo hacemos, preparémonos para la confusión y el desajuste dentro de tu equipo. Y preparémonos para sorprendernos y frustrarnos al ver su incapacidad para entender y ayudarnos a ejecutar tus planes.
Como conclusión, Lencioni nos dice que él teme a que muchas personas hayan llegado a tolerar, e incluso esperan que los líderes sean centrados en sí mismos.
Y los ejecutivos se resignan a trabajar para los presidentes que no pueden hacer el trabajo difícil, porque les resulta incómodo o poco interesante.
Si esto continúa de este modo y el liderazgo centrado en la recompensa se convierte en algo nuevo normal, la próxima generación crecerá creyendo que esto es lo que implica ser un gran líder. No podemos permitir que esto suceda.
Comencemos por tomar el liderazgo centrado en la responsabilidad, y modelarlo para que todos en tu vida lo vean. Desde tus informes directos a tus amigos y familias, todos necesitan ver líderes fuertes que hacen las cosas difíciles con entusiasmo.
Solo entonces veremos:
Nos daremos cuenta cuando lo habremos logrado, y será cuando la gente deje de utilizar el término liderazgo sirviente y empiece a hablar de liderazgo responsable.
Estas son las dudas que aparecen al revisar el propio motivo de liderazgo con el marco de Lencioni. Cada respuesta se apoya en lo que plantea el libro resumido más arriba.
Nadie está centrado en la responsabilidad todo el tiempo, pero cada persona tiene un motivo que funciona como su configuración por defecto. La forma práctica de detectarlo son las cinco omisiones: armar el equipo de liderazgo, conducir a cada persona, tener las conversaciones difíciles, hacer buenas reuniones y repetir los mensajes centrales. Quien evita esas cinco tareas suele estar mirando la recompensa.
El libro es tajante en que no. Cuando otra persona se ocupa de construir el equipo, el mensaje que recibe la gente es que el tema no es una prioridad, sin importar lo que se diga en voz alta, y lo emocional e incómodo del trabajo queda sin hacer.
Ahí está la confusión más común. Fijar una visión y esperar los resultados al final del trimestre no alcanza: el trabajo incluye ayudar a cada persona a orientar su tarea, alinearla con sus pares, darle la información para detectar obstáculos y entrenarla. Eso no es microgerenciamiento sino hacer el trabajo de líder, y se extiende a verificar que quienes lideran equipos hagan lo mismo con los suyos.
El planteo es confrontar el tema rápido y resolverlo con claridad y con afecto, no dejarlo madurar. El ejemplo del libro es una rendición de cuentas amable: dejarle claro a la persona que el cambio depende de ella y que la relación no se rompe por eso, aunque continuar en el puesto sí dependa del cambio. La alternativa es convivir con política interna, mal clima y rotación alta.
Porque escucharlo una vez no alcanza: el libro cita estudios según los cuales un empleado necesita oír un mensaje siete veces antes de creer que la dirección lo dice en serio. Comunicar así es un trabajo emocional más que informativo, y la tarea del líder es encontrar formas distintas de decir lo mismo varias veces.
Las reuniones son, según el libro, el mejor lugar para ver si un líder hace su trabajo, y una reunión rinde cuando los compromisos y los números del equipo están a la vista en lugar de reconstruirse de memoria. Si quieres ver cómo se ordena la información con la que se dirige tu empresa, para decidir con los datos a la vista y no a ciegas, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Las cinco omisiones se corrigen en reuniones, conversaciones y seguimiento concretos. Estos materiales continúan por ahí, con el reconocimiento del trabajo y las fortalezas con las que se arma un equipo.
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EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
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