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2020

Técnicas de Patrick Lencioni para mejorar el Trabajo en Equipo

Sistema para Empresas
En este art√≠culo te ense√Īaremos, bas√°ndonos en el libro de Lencioni, a c√≥mo ser un l√≠der victorioso y tener un equipo que te conduzca al √©xito, motiv√°ndote y motivando a los dem√°s con un liderazgo focalizado en la responsabilidad, y con empleados m√°s involucrados y satisfechos con su trabajo realizado.

Los dos motivos

Existen dos razones por las cuales las personas se convierten en líderes: 

  1. Responsabilidad, y
  2. Recompensa.

Responsabilidad

Las personas quieren servir a otros, y hacer lo que se necesite para servir a las personas que lideran bien.

Se entiende que el sacrificio y el sufrimiento son requisitos en un camino de liderazgo, y que el servicio, es la √ļnica motivaci√≥n propia para el liderazgo.¬†

Es el entendimiento lo que conduce a un desafío difícil, y aunque no sea sin elementos de gratificación personal, la recompensas no son el punto.

Lencioni dice que se molesta cuando se elogia a las personas por ser líderes sirvientes, porque el cree que no hay otra opción válida para el líder

Recompensas

Desafortunadamente, el conductor primario para la mayoría de la gente joven (y a los más mayores también), sin ser discriminador de la edad, son las recompensas que surgen de ser un líder, como:

  • Prestigio,¬†
  • Poder, y¬†
  • Fama.

La gente que está motivada por aquellas cosas, no toma las verdaderos reclamos del liderazgo cuando no encuentra una conexión directa entre:

  • Hacer su trabajo, y
  • Obtener la recompensa.¬†
Esto significa que ellos dedican su tiempo y energía mirando las recompensas que van a recibir, en vez de hacer su verdadero trabajo y servir a la gente que se supone que están sirviendo. 

¬ŅConfrontar√°n las situaciones desagradables y las actividades que implica el verdadero liderazgo?:

Casi seguro que no.

El da un ejemplo del padre, que cree que ser padre deber√≠a ser divertido y conveniente, sin tener en cuanta que vendr√°n tiempos dif√≠ciles en donde deber√° pasar mucho tiempo con sus ni√Īos y asistir a varias actividades.¬†

El resultado final es que los líderes que se centran en las recompensas, terminan delegando e ignorando cosas que solo un líder puede abordar, y esto deja un vacío destructivo y doloroso. 

El problema más grande en el escenario completo es que la mayoría de ellos no entienden que su motivación es defectuosa.

Muchos de los líderes, centrados en la recompensa, actualmente se enorgullecen en su enfoque.

La lucha

Ning√ļn l√≠der va a ser centrado en responsabilidad 100% del tiempo.

Nosotros tenemos momentos de debilidad, y lucha para levantarnos y cumplir con el desafío de hacer lo correcto todos los días.

Sin embargo, tendrás un motivo que es tu configuración de defecto, y esto hará la diferencia.

De hecho, Lencioni piensa que es un conductor lo suficientemente grande que los líderes centrados en la responsabilidad, siempre excedan las expectativas, y que los líderes centrados en la recompensa, casi siempre fallen en estar a su altura.

Las 5 omisiones de los líderes centrados en la recompensa

Lencioni nos da una lista de las cinco omisiones de los líderes centradas en recompensa.

Las repasaremos una por una:

  1. Construir un equipo de liderazgo;
  2. Gerenciar los subordinados;
  3. Tener conversaciones difíciles;
  4. Organizar reuniones efectivas; y
  5. Repetir constantemente mensajes claves a los empleados.

Habrás notado que estás no son todas las cosas que un líder necesita hacer para conducir bien. 

Por el contrario, son las responsabilidades que la mayoría de los líderes centrados en la recompensa evitan hacer.

En general, porque no lo ven como parte de su trabajo. 

Desafortunadamente, para él y la gente que ellos conducen, estas son las cosas que los lideres deben hacer, si quieren convertirse en líderes verdaderamente efectivos. 

Omisión #1: Desarrollar el Equipo de Liderazgo

Algunos líderes creen que el desarrollo del equipo puede ser subcontratando al jefe de Recursos Humanos (RRHH). No lo hagas.

¬ŅPorque?

Cuando subcontrates el desarrollo del equipo a otra persona, la gente que conduces no lo va a tomar seriamente. El mensaje que ellos tomaran (no importa lo que tu les digas) es: Esto no es una prioridad. 

Existen unas pocas razones de porqué otros líderes inteligentes permitirán a otra persona asumir la responsabilidad de crear su equipo:

  • Primero, no creen que es fundamental el √©xito de la organizaci√≥n. Esto, por supuesto es un error.
  • Segundo, los l√≠deres se dan cuenta que la construcci√≥n del equipo efectiva incluye lo emocional y muchas veces conversaciones inc√≥modas, ¬ŅPorque atravesar este tipo de incomodidades, si lo podr√≠a hacer f√°cilmente otra persona?
  • Por √ļltimo, algunos l√≠deres no les importa delegar esta tarea a RRHH.¬†

Preguntas de Reflexión

  1. ¬ŅSientes que el desarrollo de tu equipo es una p√©rdida de tiempo?
  2. ¬ŅOrganizas los ejercicios de construcci√≥n de equipos que son divertidos pero, por lo general, ignoras las conversaciones de comportamiento o desarrollo dif√≠ciles que deber√≠as tener?

Si tu respuesta es sí a estas preguntas, puedes ser un líder centrado en la recompensa, y deberías pensar, largo y tendido, si el rol de liderazgo encaja correctamente en ti. 

Omisión #2: Gerenciando a los subordinados (y hacer que a su vez ellos gerencien a los suyos)

Hay una diferencia entre manejar los miembros del equipo como individuos, y tratar con ellos de manera colectiva como equipo. 

Cuando tratas con ellos de manera colectivamente como un equipo, ignoras muchas de las responsabilidades que tienes como un líder.

Como Lencioni se√Īala, el gerenciar a los individuos implica:

  1. Ayudarlos a los empleados a establecer la dirección del trabajo que ellos deben hacer, 
  2. Asegurarse que estén alineados con sus pares y entendidos por sus pares,  
  3. Informarlos para que puedan identificar los obstáculos y problemas, y 
  4. Otorgarles el tipo correcto de entrenamiento para focalizarse en conductas que los lleve al éxito. 

No importa lo que hayas leído en otros libros de liderazgo, tu trabajo no es simplemente establecer la visión para tu equipo, y luego sentarte y esperar los resultados al final del trimestre.

El verdadero liderazgo se trata de arremangarse y asegurarte de que se realice el trabajo correcto, y que ayudes a tu equipo en tiempo real

Esto no es micro gerenciamiento, esto es hacer tu trabajo como un líder.

De hecho, tu responsabilidad va un grado más profundo, necesitas asegurarte que las personas que líderes están liderando a su vez a su gente en el mismo momento.

No hay duda que muchas de las personas que lideras se inclinan hacia la recompensa, y necesitas asegurarte de sacarlos de ese sistema
No hay duda que muchas de las personas que lideras se inclinan hacia la recompensa, y necesitas asegurarte de sacarlos de ese sistema

Solo entonces tendrás una organización entera que está alineada y remando en la misma dirección todos los días. 

Preguntas de Reflexión

  1. ¬ŅCrees que brindando una gu√≠a uno a uno, y entrenando a tu gente, no va contigo o no vale la pena de tu tiempo?
  2. ¬ŅCrees que deber√≠as confiar en tu equipo para que se gerencien ellos mismos?
  3. ¬ŅJustificas no saber lo que tus subordinados est√°n haciendo, alegando que no deseas micro gerenciarlos?

Si tu respuesta es sí a estas preguntas, deberías ser un líder centrado en la recompensa. 

Deberías considerar:

  • Involucrarte m√°s en la preparaci√≥n de tus informes directos, o
  • Resignarte al hecho que ellos no cumplir√°n con tus expectativas llegado el tiempo de revisi√≥n, y pasar una cantidad de tiempo inaceptable trabajando en cosas que no est√°n alineadas con la direcci√≥n que estableciste para la organizaci√≥n.¬†

Omisión #3: Teniendo conversaciones difíciles e incómodas

Una de las más grandes responsabilidades que tiene un líder es el de confrontar los temas difíciles rápidamente, y luego solucionarlos con claridad y caridad rápidamente.

Lencioni cuenta la historia de Alan Mulally, que es el Presidente anterior de Boeing Commercial Airplanes y Ford.

Fue contratado para darle un giro a la empresa Ford, y bajo su liderazgo fue capaz de conducir la empresa Ford como la √ļnica empresa de automotores que no necesit√≥ ayuda del estado durante la recesi√≥n de fines del 2000.¬†

Fue un líder basado en la responsabilidad, y uno de sus claves al éxito fue, lo que Lencioni denomina, la alegre rendición de cuentas.

¬ŅQue significa?

Alan se acercaba a gente que necesitaba corrección, y alegremente les hacía saber que dependía de ellos si cambiaban su conducta.

Les haría saber que si no podían cambiar, el seguiría siendo su amigo pero que no podían seguir trabajando para el. 

Comprendió que si vas a cambiar los comportamientos de toda la organización (que es una de tus responsabilidades de liderazgo más importantes), primero necesitas hacerlo con la gente a la que te reporta directamente.

Esto requiere que tengas conversaciones difíciles:

  • Conversaciones que, si no se realizan correctamente, pueden destruir a las relaciones y a las empresas.
  • Conversaciones, que si se realizan con habilidad y cuidado, pueden realmente conducir a relaciones y empresas m√°s fuertes y m√°s resilientes.

Preguntas de Reflexión

  1. ¬ŅPreferir√≠as aceptar los comportamientos da√Īinos de tu equipo, a tener una conversaci√≥n potencialmente emocional o dif√≠cil con ellos?
  2. ¬ŅTe quejas sobre los comportamientos pobres del equipo con otra gente en la vida, en vez de tratar con ellos directamente?

Si es así, necesitarás ajustar tus expectativas acerca del nivel de confort que se supone que tendrás en tu rol.

Luego:

Necesitarás escarbar más profundamente, y encontrar el coraje para comenzar a tener esas conversaciones difíciles hasta que se convierta en tu segunda naturaleza
Necesitarás escarbar más profundamente, y encontrar el coraje para comenzar a tener esas conversaciones difíciles hasta que se convierta en tu segunda naturaleza

Si suena muy duro, prepárate para una vida de política, mala moral y alta rotación en tu equipo y en la empresa.

Omisión #4: Realizando grandes reuniones de equipos 

Como se√Īala Lencioni, las reuniones son una de las actividades m√°s odiosas y poco queridas en todos los negocios.¬†

Nos pide que pensemos en el mejor lugar para observar en donde un cirujano, maestro o jugador de f√ļtbol serian buenos en su trabajo. Por supuesto que es verlos a cada uno en una operaci√≥n, durante una clase en vivo y en un partido respectivamente.¬†

El lugar más obvio para observar si un líder es bueno en su trabajo o no, es, si adivinaste, en una reunión

Desafortunadamente, hemos tenido tantas malas reuniones durante tanto tiempo que, la mayoría de las personas simplemente las aceptan como un costo de hacer negocio (o mantener su trabajo). 

Cuando los líderes aceptan reuniones mediocres, presenciamos dos resultados desafortunados:

  1. Primero, lleva a una mala toma de decisión. Si las reuniones no son interesantes y la gente no está en su mejor rendimiento, es obvio que las decisiones no serán bien pensadas, Cada vez que conduzcas una reunión mediocre, alguna decisión deberá ser tomada que generará un resultado sub óptimo.
  2. Segundo, si permites que se hagan malos encuentros en tu presencia, tus informes directos serán lo mismo que los otros. Cómo harás las reuniones será, el tono para toda la organización.

Preguntas de Reflexión

  1. ¬ŅTe quejas sobre tus propios sentimientos y no puedes esperar a que ellos se terminen una vez que han comenzado?
  2. ¬ŅPermites a tu equipo o quiz√°s a ti mismo, a hacer verificaciones durante las reuniones?
  3. ¬ŅA veces permites que la gente se saltee reuniones para que asistan a un trabajo m√°s importante?

Si es así, podrías tener un problema con tu motivo de liderazgo y tienes dos opciones:

  1. Puedes gastar el tiempo y la energía requeridas para garantizar que se preste atención a tus reuniones, y que sean intensas, o
  2. Puedes resignar a tus decisiones, niveles de creatividad y de solución de problemas pobres, y a un bajo rendimiento. 

Omisión #5: Comunicando de manera constante y repetitivamente a los empleados

Los estudios han demostrado que los empleados tienen que escuchar un mensaje siete veces, antes de que ellos crean que los ejecutivos son serios respecto a lo que están diciendo. 

Los líderes necesitan comunicar constantemente y repetitivamente, de manera de que el mensaje sea escuchado
Los líderes necesitan comunicar constantemente y repetitivamente, de manera de que el mensaje sea escuchado

¬ŅPorque comunicamos en el primer lugar?:

Para que cada nivel de la organización se encuentre alineada con la dirección de la empresa y hayan entrado en dicha visión.  

Cuando está hecho es un proceso emocional más que informativo. Y requiere un trabajo real y a veces tedioso por parte del líder.

No es gracioso decir la misma cosa una y otra vez. ¬ŅCierto?

Los buenos líderes deberán ser creativos y encontrar diferentes modos de decir la misma cosa varias veces. 

Preguntas de Reflexión

  1. ¬ŅOdias tener que repetirte a ti mismo y quejarte con otros de que tus empleados no te escuchan?
  2. ¬ŅBuscas continuamente nuevos mensajes e ideas para comunicar porque estas aburrido diciendo las mismas cosas una y otra vez?

Si es así, puedes ser un líder centrado en la recompensa.

Si quieres corregirlo, necesitarás cambiar tu actitud sobre la comunicación, y verlo como una de las herramientas más críticas para ayudar a tu equipo a entender e internalizar ideas importantes, más que un vehículo para tu propio entendimiento.

Si no lo haces, prepárate para la confusión y el desajuste dentro de tu equipo. Y prepárate para sorprenderte y frustarte al ver su incapacidad para entender y ayudarte a ejecutar tus planes. 

El Final del liderazgo sirviente 

Como conclusión, Lencioni nos dice que él teme a que muchas personas hayan llegado a tolerar, e incluso esperan que los líderes sean centrados en sí mismos.

Los empleados se resignan al hecho que los ejecutivos solo toman acción cuando está dentro de su mejor interés en hacerlo.
Los empleados se resignan al hecho que los ejecutivos solo toman acción cuando está dentro de su mejor interés en hacerlo

Y los ejecutivos se resignan a trabajar para los presidentes que no pueden hacen el trabajo difícil, porque les resulta incómodo o poco interesante.

Si esto contin√ļa de este modo y el liderazgo centrado en la recompensa se convierte en algo nuevo normal, la pr√≥xima generaci√≥n crecer√° creyendo que esto es lo que implica ser un gran l√≠der.¬†No podemos permitir que esto suceda.

Comienza con el hecho de que tomes el liderazgo centrado en la responsabilidad, y modelos para que todos en tu vida lo vean. Desde tus informes directos a tus amigos y familias, todos necesitan ver líderes fuertes que hacen las cosas difíciles con entusiasmo.

Solo entonces veremos:

  • A las empresas ser m√°s exitosas,
  • A los empleados m√°s involucrados y satisfechos por su trabajo realizado, y
  • A la sociedad volverse m√°s optimista y esperanzadora.

Nos daremos cuenta cuando lo habremos logrado, y será cuando la gente deje de utilizar el término liderazgo sirviente y empiece a hablar de liderazgo responsable.

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