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2020

Como resolver en tu Empresa los Problemas antes de que sucedan (utilizando el método Upstream)

Sistema para Empresas
La mayoría de nosotros pasamos nuestros días resolviendo una avalancha de problemas apremiantes. Y estamos tan acostumbrados a manejar emergencias cuando ocurren, que a menudo no nos detenemos a pensar en cómo podríamos prevenir las crisis antes de que sucedan. Hoy desde EGA Futura, te mostramos como cambiar eso.

Imagina que estás haciendo un picnic al lado de un río con tus amigos. 

De repente escuchas gritar a un ni√Īo porque se est√°n ahogando en el r√≠o:

Tu y tus amigos valientemente se tiran al agua y rescatan al ni√Īo.¬†

Tan pronto dejas al ni√Īo sobre el suelo de manera segura, escuchas lo mismo otra vez:

  • Entonces vuelven a saltar al r√≠o y salvan nuevamente a otro ni√Īo.
  • Y cuando lo dejan a salvo, adivina que, escuchas a otro. Y luego a otro. Y otro.¬†
Finalmente, tus amigos salen del agua y te dejan solo

¬ŅDonde van?.... preguntas.

Tus amigos te responden, "Estamos yendo r√≠o arriba, a atrapar al hombre que est√° tirando todos a los ni√Īos al agua."

Esta es una par√°bola originariamente atribuida a Irving Zola, la cual describe el punto principal del libro Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen, escrito por Dan Heath:

Para solucionar los problemas m√°s importantes, hay que tratarlos desde el principio, desde la base.

Características del método Upstream (anticipar el problema)

En 2012 Ryan O'Neill fue el jefe del area de experiencia de cliente de Expedia, la empresa de viajes por Internet.

√Čl hab√≠a estado buscando informaci√≥n del centro de atenci√≥n al cliente, y no pod√≠a creer lo que descubri√≥:

El 58% de todos los clientes que hab√≠an reservado viajes por Expedia terminaban llamando por alg√ļn tipo de ayuda luego

Incluso más increíble fue la causa principal de los llamados de los clientes:

Obtener una copia de su itinerario.

En 2012 solamente, 20 millones de personas llamaron por esa razón.

Considerando que cada llamada de soporte le cuesta a la empresa cerca de $5 (cinco dolares), esto representa un problema de $100 millones.

La mayoría de los centros de atención al cliente se focalizan sobre la eficiencia de la llamada, tratando de disminuir el costo promedio de la llamada de soporte.

Pero el equipo en Expedia se dió cuenta de que necesitaban ir a la base del problema, para reducir el gasto de $100 millones

¬ŅPorqu√© no estaban los clientes obteniendo sus itinerarios? Buena pregunta.

A veces ellos:

  • Tipeaban en forma incorrecta su direcci√≥n de correo,
  • Otras veces terminaban en la carpeta de basura (spam),
  • Otras veces eran borrados por equivocaci√≥n, porque pensaban que era un correo de marketing, y
  • Para empeorar las cosas, los clientes no eran capaces de obtener una copia de su itinerario online.

Por lo tanto, el equipo ejecutivo en Expedia se reunió, y creó un grupo de debate donde se encontraban diariamente para trabajar en un objetivo simple:

Evitar que los clientes tengan la necesidad de hacer llamadas telefónicas.

Hoy, casi todas estas llamadas han sido eliminadas, y el n√ļmero de clientes que llaman por soporte ha disminuido de 58% a alrededor de 15%

Fueron río arriba, y encontraron las verdaderas causas de los llamados de los clientes y las eliminaron. 

Las acciones posteriores reaccionan a los problemas después de que hayan sucedido, los esfuerzos anteriores tratan y previenen de que sucedan en primer lugar. 

Esto suena muy simple, entonces:

¬ŅPorqu√© es tan dif√≠cil de hacerlo?

Una razón que responde a esa pregunta, es que tendemos a favorecer la reacción sobre la prevención. Es más fácil de ver, más fácil de medir, y produce resultados tangibles inmediatamente.

Trabajar los problemas de origen es más lento, pero cuando encuentras las soluciones de base, realmente funcionan. Generalmente a largo plazo. 

Tres Barreras para el Pensamiento Upstream 

Antes de meternos en cómo pensar como una persona que resuelve problemas desde su origen (Upstream), necesitamos entender lo que está en nuestro camino para llegar allí. 

Existen tres razones principales de porque este proceso es más difícil de lo que parece.

Ceguera al problema

La primera barrera al pensamiento upstream es la creencia de que los resultados negativos son naturales e inevitables.

Todos nos encontramos dici√©ndonos ‚Äúeste es el √ļnico modo posible aqu√≠."

Terminamos tratando aquellos problemas como el clima, te guste o no, es el modo que es y la mejor cosa que podemos hacer es aceptarlo. 

Y entonces, terminamos desaprovechando soluciones potenciales que están allí, justo en frente de nuestros ojos

Por ejemplo, hay una creencia en la mayoría de los deportes de equipos, que las lesiones son parte del juego.

Pero cuando Marcus Elliott se uni√≥ al staff de The New England Patriots, decidi√≥ ignorar el pensamiento com√ļn y se dirigi√≥ al origen para tratar y resolver una de las lesiones m√°s comunes en dicho deporte, la contractura de isquiotibiales.

Se di√≥ cuenta que pod√≠a reducir notablemente el n√ļmero de lesiones creando planes de entrenamiento individualizados para sus jugadores, dise√Īo c√≥mo minimizar las lesiones en la temporada siguiente durante el receso.¬†

En su primer a√Īo la tasa de este tipo de lesiones bajo de 22 a 3. Una mejora insignificante, porque √©l no aceptaba que las lesiones fueran una parte de los deportes.

Falta de Propiedad

La segunda barrera al pensamiento de anticipar un problema es cuando un problema no tiene due√Īo.

Cuando nadie toma la responsabilidad por ese problema, nadie lo soluciona. 

A veces, es porque el problema est√° dividido en muchas peque√Īas partes, cuando lo que se necesita es tener a alguien que posea la totalidad del problema.

Esto es lo que sucedió en Expedia, cuando diferentes grupos poseían diferentes partes de la experiencia del cliente, pero nadie poseía el problema de eliminar las llamadas de soporte al cliente

Otras veces, el interés propio es el culpable. Las empresas de tabaco están en la mejor posición para prevenir millones de muertes debido al cáncer de pulmón, pero resolverlo impactaría en su resultado final.

Lo que se requiere en estos casos, es que alguien se pare y se atribuya el problema de manera voluntaria.

Tunelización

La tercera y √ļltima barrera del pensamiento upstream, es la visi√≥n de t√ļnel, cuando tenemos un mont√≥n de problemas para resolver, nos rendimos tratando de resolver todos ellos, focaliz√°ndonos en resolver aquellos que son m√°s tangibles, los que son a corto plazo y con r√°pidos resultados.

En el lenguaje de Stephen Covey, esto es como focalizarse en lo urgente a costa de lo importante. 

Eventualmente, todos los problemas se convierten en urgentes. Y luego, siempre es casi demasiado tarde para resolver los problemas m√°s importantes.

Siete preguntas para los líderes en resolver problemas Upstream

Como líder en esto, puedes resolver los problemas más importantes enfrentándote a ti, y a tu empresa hoy.

Existen siete preguntas que necesitas responder para hacerlo bien.

Pregunta 1: ¬ŅC√≥mo unir a la gente correcta?

Los problemas upstream o de origen casi siempre requieren:

  • La acci√≥n coordinada de m√ļltiples equipos de personas,
  • Rodear all problema, y
  • Utilizar la informaci√≥n para el aprendizaje.¬†

Rodear al problema y utilizar la información

Cuando comienzas a tratar un problema de origen, tu primer paso debe ser:

  • Juntar un grupo de personas de cada equipo, y
  • Juntos estar involucrados en la soluci√≥n.¬†

Por ejemplo, el abuso de sustancias en adolescentes era un gran problema en Islandia durante los 1990.

Durante 1998, 42% de entre 15 y 16 a√Īos de edad en el pa√≠s reportaban estar alcoholizado dentro del mes

Por lo tanto, se reunieron líderes de diferentes áreas de la vida en Islandia:

  • Padres,
  • Pol√≠ticos,
  • L√≠deres de clubes deportivos, y
  • Muchos otros.

Juntos trataron el problema y se los guió a una filosofía simple:

  • Cambiar la cultura que rodeaba a los adolescentes,
  • Reduciendo los factores de riesgo para el abuso de sustancias, e
  • Incrementar las medidas de protecci√≥n.

Cada grupo tenía gran cantidad de recursos y capacidad para ayudar pero podían empujar en diferentes direcciones. 

A los veinte a√Īos desde el comienzo de la campa√Īa, la cultura de los adolescentes fue transformada. Entre otros resultados, el porcentaje de adolescentes que report√≥ estar alcoholizado cay√≥ de un 42% a un 7%.

Pregunta 2: ¬ŅC√≥mo cambiar√°s el sistema?

Resolver problemas de origen se trata de reducir la probabilidad de que los problemas sucedan, y por lo tanto, necesitas cambiar el sistema que está causando los problemas en primer lugar. 

Aquí la clave es pelear por el cambio de los sistemas y darle un curso. 

Pelear por el cambio de los sistemas

Un sistema bien dise√Īado, es la mejor forma de impactar en los problemas desde el principio.

En 1967, cinco personas morían en cada 146 millones de kilómetros en las rutas.

Cincuenta a√Īos m√°s tarde, el n√ļmero baj√≥ a 1 muerte cada 146 millones de km.

No existía una planificación centralizada para mejorar la tasa de muerte, pero miles de personas:

  • Desde expertos en seguridad automotriz a Madres Contra La Conducci√≥n en estado de ebriedad,
  • Constantemente correg√≠an el sistema para que sea m√°s seguro con el paso de cada a√Īo.

Dale forma al agua

A veces el sistema es muy difícil de ver.

David Foster Wallace cuenta una historia:

  • Hab√≠a dos peces j√≥venes nadando,
  • Un pez m√°s adulto pasa al lado de ellos, y
  • Les pregunta: ‚Äú¬ŅC√≥mo est√° el agua?‚ÄĚ

Inmediatamente, esto provoca que uno de los peces jóvenes, le pregunte a su amigo:

‚Äú¬ŅQu√© demonios es el agua?‚ÄĚ

El agua es el medio alrededor tuyo que causa el comportamiento resultante.

Como un ejemplo, los restaurantes de comida rápida solían:

  • Tratar con el problema de la gente de tirar la bandeja de pl√°stico reutilizable que ven√≠a con su comida.
  • Para resolver el problema, le dieron forma a su medio creando agujeros circulares peque√Īos para la basura, y
  • De esta manera, eliminaban la posibilidad de que tiren la bandeja.¬†

Pregunta 3: ¬ŅD√≥nde puedes encontrar el punto de apoyo?

Archimedes una vez dijo:

‚ÄćDame una palanca lo suficientemente larga y un punto de apoyo en el cual apoyarla, y mover√© al mundo.

Como Heath se√Īala es dif√≠cil encontrar:

  • El punto de apoyo, y
  • La palanca.
Pero cuando lo encuentras, los resultados pueden ser extremadamente poderosos. La clave aquí es acercarse al problema.

Acercarse al problema

Siempre ha existido una preconcepción en Chicago, de que la mayoría de las muertes por armas en la ciudad eran el resultado de la violencia de las pandillas. 

Y fue hasta que alguno de los investigadores decidieron investigar un poco más, y descubrieron que la mayoría de las muertes venían de peleas diarias de adolescentes. 

Una mirada más detallada en los informes de los examinadores, pintaron una nueva historia sobre porqué estas muertes estaban ocurriendo:

  • Fue una combinaci√≥n del comportamiento impulsivo, quiz√°s algo de alcohol: un arma equival√≠a a una muerte.
  • Descubrieron que un punto de influencia potencial en el comportamiento impulsivo, y una organizaci√≥n llamada Gu√≠a para La juventud cre√≥ un programa llamado BAM (Becoming a Man, Convertirse en un Hombre).
  • Era una combinaci√≥n de grupos de ayuda, a trav√©s de mentores masculinos, y terapia cognitiva conductual, una t√©cnica que ayuda a la gente que aprenda a cambiar los patrones de pensamiento, y por lo tanto de comportamiento.

Los resultados fueron sorprendentes.

Los alumnos que participaban en esos programas vieron los arrestos de crímenes violentos caer a un 45%

Pregunta 4: ¬ŅC√≥mo obtener una advertencia temprana del problema?

Cuando predecimos un problema antes de tiempo, tenemos mucho espacio para manejarlo y repararlo.

Por lo tanto, una de nuestras tareas cr√≠ticas es obtener una se√Īal de advertencia temprana del problema que estamos tratando de resolver.¬†

La clave para hacer esto es:

  • Desplegar sensores, y
  • Buscar indicadores.¬†

El ejemplo m√°s dram√°tico en el libro completo, trata con el disparo en la Escuela Primaria Sandy Hook en 2012, y una campa√Īa posterior para tratar y prevenir futuras tragedias como esta.

En un video que se hizo viral en la web, la historia trata sobre:

  • Un joven y a una joven que coqueteaban con notas escritas en los escritorios de la biblioteca de la escuela.¬†
  • En un final sorprendente, cuando finalmente se encuentran por primera vez, un chico entra en el gimnasio y saca un rifle autom√°tico y todos gritan y comienzan a salir por las salidas de emergencias.
  • Luego, el video vuelve a lo que perdimos en la primera parte que eran muchas se√Īales de alarma que algo como esto estaba sucediendo, justo en la base. El disparador est√° mirando videos de armas en la web, y le hacen bullying en el pasillo y presenta un comportamiento antisocial.¬†

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‚Äć

Este video se convirtió en:

  • Un programa de entrenamiento para escuelas en todo el pa√≠s,
  • Se hizo famoso por ayudar a prevenir futuros ataques a escuelas, e
  • Intentos de suicidios y ataques sexuales.¬†
Funcionó porque los estudiantes eran entrenados en cómo convertirse en sensores para detectar vaticinadores de ataques similares que pudieran suceder en el futuro
Siempre que se descubra que tienes un problema de origen, encontrar los vaticinadores y los sensores correctos es crítico para tu éxito. 

Pregunta 5: ¬ŅC√≥mo sabr√°s que est√°s teniendo √©xito?

Es obvio que mucha gente saltea este paso.

No es suficiente actuar, necesitas comprender si tus acciones est√°n realmente ayudando o no.

Debes asegurarte que no estés viendo fantasmas, victorias que no existen.

Existen tres tipos.

  1. Primero: Tus soluciones están funcionando, pero la causa es algo externo a tus esfuerzos. Esto es el clásico "una marea alta levanta todos los botes." Cuando la marea se retrae, quedas ahí para secarte.
  2. Segundo: Cuando las medidas no están conforme a la misión. Cuando tienes éxito en soluciones a corto plazo pero te permites salir de tu misión principal, en definitiva fracasarás.
  3. Tercero (esto es un caso especial del segundo): La medida se convierte en la misión. Esta es la forma más destructiva de la victoria fantasma, porque es posible tomar tus medidas a corto plazo mientras perjudicas tu misión.

En muchos casos, esto sucede porque la gente juega el sistema, o trata de persuadirlo.

Por ejemplo, si estuvieras a cargo de:

  • Tanto las tasas de crimen denunciadas en tu barrio, y
  • Tambi√©n eres el encargado de reducir la cantidad de cr√≠menes,
  • Ahora tienes el incentivo de minimizar la cantidad de cr√≠menes que est√° realmente sucediendo.¬†
Aseg√ļrate que las medidas no se transformen en la misi√≥n¬†

Pregunta 6: ¬ŅComo evitar√°s hacer da√Īo?

A veces las consecuencias no intencionales de tus soluciones al problema upstream o de origen, harán las cosas peor.  

En India, el gobierno una vez ofreció:

  • Una recompensa en dinero para ayudar a reducir la poblaci√≥n de cobras.
  • Eso sonaba como una soluci√≥n notable, hasta que algunas personas¬†crearon granjas de cobras para poder recibir dicho bono.
  • Cuando fueron descubiertos, dejaron escapar las cobras y aument√≥ la poblaci√≥n.
Aunque nunca puedes mitigar todos los riesgos que tu solución te brinda, debes hacer que  todos los potenciales actores o partes implicadas hagan un pre mortem, una técnica inventada por un hombre llamado Gary Klein.

B√°sicamente, pretende que despu√©s de pasado el a√Īo, si el proyecto fue un desastre absoluto, enlistes todas las razones de porqu√© fue as√≠.¬†

Es como ir a la causa primera de origen en tus soluciones a ese problema

Pregunta 7: ¬ŅQui√©n pagar√° por la prevenci√≥n?

Uno de los problemas de las soluciones de origen, es que alguien necesita pagar, y la soluci√≥n es algo √ļltimo que no sucede.¬†

Existen diferentes escenarios que juegan aquí. Y a continuación los veremos en detalle.

Primer Escenario: el que se beneficia paga

La persona que se beneficia es la persona que paga por la solución.

Por ejemplo, un propietario de un negocio que soluciona un problema, ver√° el beneficio al final. Esto se llama concepto de:¬† el bolsillo √ļnico.

Segundo Escenario: la organización asume el costo

La organización que asume el costo, no recibe el beneficio primario.

Esto se llama problema de Bolsillo Equivocado, y es el tema real con la mayoría de las soluciones de asistencia social.

Conclusión

En resumen, las soluciones a corto plazo a los problemas casi nunca funcionan a largo plazo.

Encontrar y solucionar problemas de origen sí lo es.

No es fácil, pero el pensamiento correcto y las herramientas aprendidas aquí harán que estés en el camino correcto para solucionar los problemas más importantes en tu negocio y en tu vida para siempre. 

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