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2020

Liderazgo: Las 5 Disfunciones de un Equipo (y como resolverlas)

Sistema para Empresas
En este mundo donde cada vez es m√°s complejo, es importante formar un buen equipo de trabajo en tu empresa para que te conduzca al √©xito. Desde EGA Futura te presentamos este art√≠culo escrito por Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, donde revela las cinco disfunciones t√≠picas que todos los equipos padecen y c√≥mo plantear un modelo poderoso y pasos accionables para superar estas obst√°culos comunes y construir un equipo efectivo que te de solo satisfacciones hacia un objetivo en com√ļn: el √©xito de la empresa.

El fundador de una empresa que creció a más de un billón de dólares norteamericanos en recursos anuales, una vez dijo:

"Si pudiera lograr que toda la gente en una empresa reme en la misma dirección, podrías dominar cualquier industria,en cualquier mercado contra toda competencia, en cualquier momento.

Como todo lo que vale alcanzar en la vida, esto es mucho m√°s f√°cil decirlo que hacerlo, especialmente porque los equipos:

  • Est√°n conformados por seres humanos, y
  • Los seres humanos son los organismos m√°s complicados y disfuncionales que existen en el planeta.¬†

Mientras todos los equipos son diferentes, sus preocupaciones tienden a ser las mismas encontrándolas una y otra vez. 

En su libro, The Five Dysfunctions of a Team, el autor Patrick Lencioni dió una mirada más profunda a lo que estas disfunciones comunes son y cómo impactan en los equipos.

Lencioni explora las causas de raíz de todos los problemas que puedes enfrentar como líder cuando estás tratando de que tu equipo reme en la misma dirección. 

Entonces, descubramos cada una de las cinco disfunciones y exploremos lo que puedes hacer como líder para dirigirte a ellas de manera que puedas alcanzar tus más grandes objetivos. 

Disfunción 1: Ausencia de Confianza

La primera disfunción es toda ausencia de confianza entre los miembros del equipo. 

Como se√Īala Lencioni:

  • La confianza es una de aquellas palabras que ha pasado de moda, y
  • Ha perdido algo de su significado.
La confianza entre los miembros del equipo es pensar que las intenciones de sus pares son buenas y que no hay razón para ser cuidadoso en el grupo. 

Basándonos en esta definición, la causa origen de esta primera disfuncionalidad es:

  • La renuencia de la mayor√≠a de la gente a ser vulnerable con el grupo,
  • La tendencia natural es esconder sus errores y debilidades ante sus pares y jefes.¬†

Los equipos con ausencia de confianza:

  • Esconden las debilidades entre ellos,¬†
  • No piden ayuda o dan una devoluci√≥n constructiva
  • No ofrecen ayudar fuera de sus propias √°reas de responsabilidad,
  • Llegan a conclusiones sobre las intenciones y habilidades y experiencias,
  • Pierden el tiempo y energ√≠a tratando de lucir bien,¬†
  • Guardan rencores, y¬†
  • Temen las reuniones y encuentran razones para evitar pasar el tiempo juntos.¬†

Los equipos que demuestran confianza:

  • Admiten las debilidades y los errores,¬†
  • Piden ayuda,¬†
  • Aceptan preguntas y la devoluci√≥n sobre sus roles,
  • Dan a cada uno el beneficio de la duda,¬†
  • Ofrecen devoluci√≥n y asistencia a toros,¬†
  • Tienen en cuenta las habilidades y experiencias de los dem√°s,¬†
  • Dedican su tiempo y energ√≠a en asuntos importantes,
  • Ofrecen y aceptan disculpas, y
  • Desean tener reuniones y otras oportunidades para trabajar como equipo.

Superar la falta de confianza

Existen algunas cosas que puedes hacer para recuperar la confianza en tu equipo.

Uno de los ejercicios más importantes que puedes hacer es una historia personal para cada persona en tu equipo donde cada miembro del equipo comparta información sobre ellos mismos.
Cuando la gente encuentra √°reas para conectarse con sus miembros del equipo o (es decir conexiones en com√ļn o intereses compartidos) es m√°s probable que conf√≠en entre ellos

Debes también considerar que:

  • Los miembros de tu equipo tomen una de las tantas encuestas de perfil de comportamiento y comportamiento de preferencia,
  • Comprender exactamente c√≥mo la gente es diferente en un equipo puede ayudar a la empat√≠a entre ellos.

Finalmente, como líder tu acción, lo más importante es demostrar tu propia vulnerabilidad.

Cómo se relaciona esto con Disfunción 2: El Temor al Conflicto. 

Al construir la confianza entre todos:

  • Se da lugar al conflicto constructivo, y
  • Los equipos saben que ellos pueden debatir y discutir entre ellos sin temor a ser destruidos o criticados.¬†

Disfunción 2: Temor al Conflicto

La mayoría de la gente no les agrada el conflicto y lo evitan a toda costa.

Desafortunadamente, es también uno de los más grandes conductores de la disfunción impactando a los equipos.

Antes de que saltemos a la idea de promover el conflicto, es importante que hagamos la distinción entre el conflicto ideológico (el bueno) y la pelea destructiva y la política interna (el malo).

Lo que estamos buscando es quien es más bueno y menos malo. 

Los equipos que temen el conflicto:

  • Tienen reuniones aburridas,¬†
  • Crean entornos donde la pol√≠tica interna y los ataques personales suceden,¬†
  • Ignoran los temas conflictivos que son fundamental para el √©xito del equipo,
  • No consideran todas las opiniones y perspectivas de los miembros del equipo.

Los equipos que se meten en conflicto:

  • Tienen grandes reuniones,¬†
  • Consideran las ideas de todos los miembros del equipo¬†
  • Minimizan las pol√≠ticas, y¬†
  • Tratan temas cr√≠ticos de manera regular.¬†

Superar el temor de conflicto

El paso m√°s f√°cil y primero es:

  • Reconocer p√ļblicamente,
  • Que el conflicto es productivo.¬†

El segundo paso es:

  • Extraer cualquier conflicto no resuelto entre los miembros del equipo, y
  • Tratar de resolverlos. Considera asignar a alguien este rol.¬†
Entrena  a los miembros del equipo para que cada uno tenga permiso para nutrirse de manera sana entre sí. Si te encuentras huyendo de una conversación áspera, entrénalos hacia el entendimiento de lo que están haciendo es importante y necesario para el éxito del equipo. 

Finalmente, en otro aspecto, como líder debes practicar el control cuando se trate de resolver el conflicto.

Nuestra tendencia natural es eliminar el conflicto porque es incómodo. Resiste la necesidad de involucrarte cuando está sucediendo el conflicto constructivo

Como esto se relacione a la Disfunción 3: Falta de Compromiso

Cuando los miembros del equipo sienten libertad para participar en el conflicto:

  • Pueden comprometerse, y
  • Aceptar una decisi√≥n que se ha tomado, a√ļn si est√°n en desacuerdo con ella porque sienten que han sido escuchados.¬†

Disfunción 3: Falta de Compromiso

En un equipo, el compromiso es una función de dos cosas:

  • Clarificar, y
  • Aceptar.
Si existe una claridad sobre las decisiones y la aceptación sobre aquellas decisiones requeridas del equipo pueden suceder grandes cosas

Un equipo que falla en comprometerse:

  • Crea ambig√ľedad sobre la direcci√≥n y las prioridades,¬†
  • Sobre analiza y act√ļa sin energ√≠a,
  • Crea falta de confianza y temor al fracaso,¬†
  • Vuelve a visitar viejas discusiones y decisiones una y otra vez, y
  • Fomenta segundas suposiciones entre los miembros del equipo.¬†

Un equipo que se compromete:

  • Crea claridad alrededor de la direcci√≥n y las prioridades,¬†
  • Alinea al equipo entero hacia los objetivos comunes,¬†
  • Desarrolla una capacidad de aprender de los errores,¬†
  • Aprovecha las oportunidades antes que lo hagan los competidores,¬†
  • Sigue hacia adelante sin duda, y
  • Cambia la direcci√≥n sin duda.¬†

Superar la falta de compromiso

Una de las cosas m√°s valorables que puedes hacer es:

  • Finalizar cada reuni√≥n con una revisi√≥n general de las decisiones fundamentales hechas durante la reuni√≥n, ¬†
  • Acordar en lo que se necesita ser comunicado a los otros miembros del equipo sobre aquellas decisiones, y
  • Esto debe llevar al menos 10 minutos para hacerlo correctamente y es fundamental para tu √©xito.

Otra √°rea de la disciplina que te ayudar√° en superar la falta de compromiso es crear plazos sobre las decisiones.

Si existen decisiones sin resolver que necesitan ser resueltas:

  • Establece un plazo para tomar una decisi√≥n, y
  • Resp√©talo.¬†

Puedes también brindar planes de contingencia en tus decisiones para asegurarte que todas comprendan el peor escenario si has tomado la peor decisión.

A veces los equipos no se comprometen porque no han considerado las consecuencias de las cosas pueden salir mal

Si tu equipo es fóbico al compromiso:

  • Realmente comienza haci√©ndoles tomar decisiones respecto a situaciones de bajo riesgo, y
  • Finalmente como un l√≠der, necesitas ser c√≥modo en tomar decisiones que en definitiva resultaron ser err√≥neas.

Cómo se relaciona a la Disfunción 4: Evasión de la Responsabilidad

Cuando se hacen p√ļblicas las decisiones y los compromisos, los miembros del equipo probablemente sean capaces de mantenerse responsables

Disfunción 4: Evasión de la Responsabilidad

Lencioni sugiere que los medios más eficaces y eficientes de mantener altos estándares en un equipo es a través de la presión de los pares.

Sin embargo, la mayoría de la gente evita la responsabilidad como la plaga.

No les gusta hacerse responsable por cosas que ellos dijeron que harían, y se sienten incómodos en hacer responsables a otros por cosas que no fueron hechas.

Un equipo que evita la responsabilidad:

  • Crea resentimiento entre los miembros del equipo que hacen est√°ndares altos,
  • Fomenta la mediocridad,¬†
  • No cumple con los plazos y los resultados principales, y
  • Conf√≠a en el l√≠der como una fuente √ļnica de responsabilidad.

Un equipo que es responsable:

  • Garantiza que los miembros con desempe√Īo deficiente sientan presi√≥n en mejorar,¬†
  • Identifica los potenciales problemas r√°pidamente,
  • Establece respeto entre los miembros del equipo, y
  • Evita burocracia en exceso sobre el gerenciamiento del desarrollo y la acci√≥n correctiva.¬†

Superar la falta de responsabilidad

La primera cosa que puedes hacer es:

  • P√ļblicamente clarificar lo que el equipo necesita alcanzar, y
  • Exactamente entre cada miembro del equipo se espera que contribuya a que esto suceda.

Luego una revisión del progreso regular y simple:

  • Garantizar√° que las personas contin√ļan actuando,
  • Hacia los objetivos que has establecido como equipo.¬†¬†
También puedes querer considerar cambiar los premios del desenvolvimiento individual al logro del equipo, para que la gente sienta la necesidad no solo de garantizar su rendimiento más allá de su par, sino que sus miembros del equipos estén también cumpliendo con sus objetivos.

Como esto se relaciona con La Disfunción 5: Ignorar los Resultados

Cuando los miembros del equipo son responsables de sus contribuciones, es probable que presten atención a sus propias necesidades opuestas a los resultados que el equipo debe alcanzar en conjunto.

Disfunción 5: Ignorar los Resultados

Aquí la tendencia es que:

  • Los miembros del equipo se preocupen sobre otra cosa, y
  • No sobre los objetivos colectivos del equipo.

Existen un n√ļmero de razones de porque los miembros del equipo pueden estar focalizados en algo que no sea los resultados:

  • Para algunos, ser parte del equipo es suficiente para mantenerlos satisfechos,
  • Para otros focalizarse en su propia carrera y estatus es m√°s importante que los resultados que el equipo genere.
Cualquiera sea la razón, tener un equipo que tiene esta enfermedad garantiza que todo lo demás se destruya

Un equipo que no se focaliza en los resultados:

  • No crece,
  • Rara vez es exitoso frente a los competidores,¬†
  • Pierde empleados de alto rendimiento,
  • Fomenta que los miembros del equipo se focalicen en sus propias carreras y objetivos individuales, y
  • Disperse su atenci√≥n facilmente.

Un equipo que se focaliza en los resultados:

  • Retiene a los empleados orientados al logro,
  • Minimiza el comportamiento individualista,
  • Disfruta el √©xito y sufre el fracaso agudo,
  • Beneficia a los individuos que sacrifican sus propios objetivos/intereses por el bien del equipo, y
  • Evitan distracciones.

Superar la Ignorancia a los Resultados

Existen un n√ļmero de cosas que puedes hacer para superar esta disfunci√≥n, pero lo m√°s importante es declarar los resultados p√ļblicamente.

Los equipos que tienen la voluntad de comprometerse p√ļblicamente a los resultados har√°n lo que sea necesario para lograrlos.

Un marcador visible a todos en tu equipo ayudar√° a que esto sucede.

Una vez hecho esto considera unir la remuneraci√≥n con los premios al logro de aquellos objetivos p√ļblicos.

Como líder tu rol es modelar la atención a los resultados. Si la gente en tu equipo tiene la sensación que estás centrando en algo que no sea los resultados sienten que pueden hacer lo mismo.

 



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