El stock mínimo es la cantidad más baja que aceptamos tener de un producto, y el stock de seguridad es el colchón que lo sostiene. El punto de pedido va más arriba: al tocarlo compramos, y la mercadería llega antes de perforar ese piso.
Somos EGA Futura y desarrollamos un ERP con una aplicación de inventario, así que lo decimos antes de empezar.
Acá van los cuatro niveles, las dos fórmulas con dos casos resueltos, cuánto pedir y qué errores se repiten.
Si el depósito todavía no registra cada movimiento, conviene leer antes la guía completa de control de stock.
Se confunden a diario, y la confusión termina en compras tardías o en un depósito lleno.
El stock mínimo es el piso que no queremos perforar. Debajo hay quiebre a la vista, aunque queden unidades en el estante.
Es el colchón que cubre las sorpresas: una semana fuerte o un proveedor atrasado. En el modelo simple coincide con el mínimo.
El punto de pedido o de reposición dispara la compra. Cubre lo que vendemos mientras esperamos, más el colchón.
Es el techo: el colchón más el lote de cada compra. Marca cuánto capital inmovilizamos.
Dibujado día a día, el stock forma un diente de sierra: baja de a poco con cada venta y sube de golpe con cada compra. El punto de pedido es una línea horizontal a mitad de la caída.
Consejo: dibujemos hoy ese diente de sierra con las ventas del último mes. Las fórmulas se entienden solas.
La fórmula base es corta: punto de pedido = consumo diario promedio × plazo de entrega en días + stock de seguridad.
Y el stock de seguridad simple = (consumo máximo diario × plazo máximo) menos (consumo promedio × plazo promedio). Esa resta cubre el peor escenario observado.
Las cuatro salen del historial. Lo difícil es que ese historial esté limpio.
La fórmula miente si el stock del sistema no coincide con la estantería, y eso se arregla con un conteo de inventario físico bien planificado.
Unidades vendidas, dividido por los días del período. Sale del registro de movimientos de inventario, no de la memoria del vendedor.
Días desde que decidimos comprar hasta que la mercadería está ingresada: aprobación interna, orden de compra, transporte y recepción.
Corre hasta que el remito (albarán en España, guía de despacho en Chile, guía de remisión en Perú) está conformado.
Las unidades de la semana más fuerte, divididas por siete. Si ese pico sale de una venta única, el colchón queda inflado.
La entrega más lenta de ese proveedor en el último año. Descartamos el caso aislado con explicación conocida, como un paro de transporte, pero no los atrasos habituales.
Consejo: midamos hoy el plazo real de las últimas cinco compras al proveedor principal. Casi siempre es más largo que el prometido.
Con los mismos cuatro datos resolvemos un caso estable y otro variable. El colchón crece con la incertidumbre, no con el volumen.
Caso ilustrativo: los dos ejemplos usan una distribuidora inventada, con números redondos.
Una distribuidora vendió 3.600 bidones en 90 días. El proveedor entrega en 10 días, con una demora máxima de 12, y en la semana pico salieron 350 unidades.
3.600 unidades dividido 90 días = 40 diarias. Y 350 unidades dividido 7 días = 50 por día de consumo máximo.
40 unidades × 10 días = 400 unidades, lo que vendemos mientras el pedido viaja.
(50 × 12) menos (40 × 10) = 600 menos 400 = 200 unidades. Ese es también el stock mínimo.
Punto de pedido = 400 + 200 = 600 unidades. Con lotes de 800, el stock máximo es 200 + 800 = 1.000.
Al llegar a 600 pedimos 800, vendemos 400 mientras el pedido viaja y el camión entra con el stock en 200.
Mismo producto y misma venta promedio. Pero el proveedor tardó 15 días en tres de las últimas doce compras, y una promoción subió el pico a 60 unidades diarias.
Stock de seguridad = (60 × 15) menos (40 × 10) = 900 menos 400 = 500 unidades. Punto de pedido = 400 + 500 = 900, y el máximo sube a 1.300.
El colchón pasó de 200 a 500 por dos datos. A USD 4 el bidón, son USD 1.200 más inmovilizados: el precio de dormir tranquilos.
| Parámetro | Caso 1: estable | Caso 2: variable |
|---|---|---|
| Consumo promedio diario | 40 | 40 |
| Plazo de entrega promedio | 10 días | 10 días |
| Consumo máximo diario | 50 | 60 |
| Plazo máximo | 12 días | 15 días |
| Stock de seguridad (mínimo) | 200 | 500 |
| Punto de pedido | 600 | 900 |
| Stock máximo con lote de 800 | 1.000 | 1.300 |
Consejo: repitamos hoy los cuatro pasos con un producto real. Si el resultado parece absurdo, el dato sucio suele ser el plazo.
El punto de pedido dice cuándo comprar y el lote dice cuánto. Lo fijan tres restricciones y un equilibrio de costos.
El lote tiene que ser posible de comprar y de guardar.
Si el mínimo del proveedor es 500 y el cálculo dice 300, compramos 500 y el stock máximo sube.
Si el producto viene en cajas de 24, un lote de 800 se redondea a 34 cajas: 816 unidades, siempre hacia arriba.
Un precio mejor por 1.200 unidades es tentador, pero esas 400 de más son 10 días extra de stock que alguien financia.
El lote económico equilibra dos costos opuestos: comprar seguido cuesta fletes y horas administrativas, comprar mucho cuesta capital inmovilizado y merma.
Si cada pedido es un trámite pesado, lotes grandes; si el capital escasea o la rotación del inventario es baja, lotes chicos y frecuentes.
Compara los planes publicados de EGA Futura en la página de precios.
Consejo: listemos hoy el lote mínimo y el múltiplo de caja de los diez productos que más compramos. Casi nunca están cargados.
No hay un colchón correcto para todo el catálogo: depende de cuánto factura el producto, de su demanda y del plazo del proveedor.
Los criterios son orientativos y salen de más de 30 años implementando software de gestión en empresas medianas.
| Tipo de producto | Stock de seguridad | Revisión | Qué cuidar |
|---|---|---|---|
| A, los que más facturan | Alto, sin recortes | Mensual | Un quiebre se nota en la facturación |
| B, intermedios | Medio, con plazo máximo recortado | Trimestral | Detectar los que suben a A |
| C, la larga cola | Bajo o cero, lotes grandes y espaciados | Semestral | No inmovilizar capital en lo que no rota |
| Estacional | Por temporada, con los meses del año anterior | Antes de cada temporada | El promedio anual miente |
| Perecedero | Acotado por la vida útil, lotes chicos | Mensual | Un colchón grande termina en merma |
| Importado con plazo largo | Alto, plazo medido puerta a puerta | Antes de cada embarque | Un atraso de aduana son semanas de venta |
El negocio cambia y los números quedan congelados. Cuatro señales obligan a recalcular.
Cómo anticiparlos es el tema de la guía sobre cadena de suministro y previsión de la demanda.
Consejo: agendemos hoy media hora por mes para revisar los parámetros de los productos A. Es la reunión más barata de compras.
En tres niveles: el sistema avisa cuando el stock cruza el punto de pedido, sugiere cuánto comprar y genera la orden. Cada nivel elimina una tarea manual.
Conviene implementarlos en orden: cada uno depende de que el anterior sea confiable.
Cada producto tiene cargado su punto de pedido, y una alerta por email avisa a compras el día que el stock lo cruza. Nadie depende de mirar el listado.
El sistema arma la lista de productos bajo el punto de pedido, con la cantidad sugerida según lote, caja y proveedor. El equipo solo la aprueba.
Con un clic la sugerencia aprobada se convierte en orden, y lo pedido queda como pendiente de recibir. Así no vuelve a alertar mientras viaja.
Lo que sigue es el circuito documental: la guía sobre remito, factura y orden de compra explica qué hace cada documento y en qué orden se emiten.
Comparar solo contra el stock físico se equivoca en los dos sentidos. Lo que se compara es la posición de inventario: físico, menos reservado, más pendiente de recibir.
Y con varias sucursales abiertas el punto de pedido es por depósito, no por empresa. Cómo se reparte el colchón entre sucursales lo explica la guía de control de stock multisucursal.
En EGA Futura ERP esos parámetros se cargan por producto en EGA Futura Inventory, y la orden sale desde EGA Futura Compras sobre esa misma posición.
Consejo: activemos hoy la alerta para los diez productos A y midamos un mes cuántas veces llegó antes que el quiebre.
Los cuatro que más vemos empiezan en un dato mal medido y no en la fórmula. Explican la mayoría de los quiebres y sobrestocks que nos consultan.
Cada uno tiene una causa identificable y una corrección de la misma semana.
Causa: el promedio de doce meses mezcla la temporada alta con la baja. Solución: calcular el consumo con los mismos meses del año anterior.
Causa: el sistema muestra 300 unidades y 250 ya están comprometidas en pedidos. Solución: descontar lo reservado antes de comparar con el punto de pedido.
Causa: entre la decisión y el envío de la orden pasan días de aprobaciones que nadie midió. Solución: medir desde la decisión hasta el ingreso.
Causa: se carga el mínimo en el campo del punto de pedido y la compra se dispara sin margen. Solución: sumarle el consumo del plazo de entrega.
Consejo: tomemos los cinco últimos quiebres de tu empresa y busquemos cuál de estos errores explica cada uno. Casi siempre aparecen dos, repetidos.
En más de 30 años implementando software de gestión en empresas medianas aprendimos que el stock mínimo casi nunca falla por la fórmula. Falla por el plazo de entrega, que suele estar cargado con el número que prometió el proveedor.
Cuando pedimos las fechas de las últimas diez recepciones, el promedio real aparece días por encima del cargado. Nadie mintió: nadie lo había medido.
Por eso empezamos por ahí: con el plazo real cargado, los quiebres desaparecen sin comprar más seguido.
En la implementación alguien carga un mínimo por producto, copiado de la planilla anterior. Dos años después el proveedor cambió, el volumen se duplicó y la alerta salta con el número viejo, así que el equipo aprendió a ignorarla.
Una alerta ignorada es peor que ninguna, porque da sensación de control sin el control. Cargar el parámetro lleva un minuto; mantenerlo vivo es el trabajo.
El encargado de depósito suele saber, sin planilla, cuándo pedir cada cosa. Ese criterio incorpora lo que el historial no muestra, y se va con la persona.
Lo que hacemos es poner su número al lado del calculado y cargar el que los dos defienden. Y arrancamos por los 50 productos que más facturan, nunca por el catálogo entero.
Agenda una demo de EGA Futura ERP para ver la alerta de punto de pedido y la orden de compra trabajando juntas. Dura 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Las dudas que más recibimos sobre el tema, respondidas en pocas líneas.
En el modelo simple, sí: el mínimo es el piso y el stock de seguridad es el colchón que lo forma. Algunas empresas fijan además un mínimo administrativo más alto, y ahí son dos números.
Compramos el lote mínimo y aceptamos que el stock máximo sube. El punto de pedido no cambia: comprar depende del consumo y del plazo, no del lote.
Con una estimación declarada: el consumo de un producto parecido y el plazo del proveedor, con un colchón generoso. A los 60 días la reemplazamos por datos propios.
Con la posición de inventario: físico, menos el reservado en pedidos de venta, más el pendiente de recibir. Contra el físico salen alertas tardías cuando hay reservas y duplicadas cuando ya hay un pedido en camino.
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