Si en alguna oportunidad, necesitas salir desde lo más profundo de una situación que parece irreparable, estos son los 4 pasos clave para hacerlo de manera exitosa.
Quienes cometen un error o una imprudencia y no lo reconocen son vistos como personas incapaces de ver y corregir sus defectos.
En el caso de las empresas, ser los primeros que reconozcan un hecho, antes de que medios de comunicación o competidores lo hagan, los hace estar a la cabeza de la opinión pública.
El denominado “padre de las relaciones públicas”, Ivy Lee, se hizo famoso por proclamar el principio de que, la mejor manera de salir librados de un escándalo era dar acceso completo a los medios a la empresa y la información relacionada al hecho.
En cambio, el más mínimo intento de ocultar información la pondrá en el ojo del huracán.
Las personas afectadas por tu error o el de tu empresa quieren expresar su dolor, indignación o molestia, y la única manera de librarse de eso es dejarlas que lo hagan.
Una vez que los perjudicados se expresen, la vía para la negociación y las soluciones se abren. Esta es una de las dos maneras de demostrar querealmente te importa lo que está mal y sus consecuencias.
El compromiso por el cambio es otra manera de demostrár que lo sucedido realmente importa
Además, se sienta el precedente de que “no volverá a suceder”, por lo que “pueden confiar de nuevo” una vez superadas las resistencias iniciales.
En el ámbito empresarial, se pueden administrar las informaciones de manera clara y abierta para mostrar un cambio positivo luego de un error corporativo. Así, se expresará que la transformación proclamada está visible para quien la quiera examinar.
Aprende las estrategias creadas por unos de los más grandes líderes de negocios, Andy Grove. No importa en qué industria te encuentres, tu mercado se verá amenazado. Y por eso en Only the Paranoid Survive, Grove nos revela su estrategia ante toda situación difícil que un líder debe enfrentar cuando ocurre un cambio masivo, y una empresa debe repentinamente adaptarse a ese cambio.
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