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2020

Lee esto Antes de tu Pr贸xima Reuni贸n

Sistema para Empresas
Cu谩ntas veces has temido de ir a una reuni贸n porque lo ves como una p茅rdida de tiempo o porque no estabas preparado. No sufras mas: desde EGA Futura te acercamos un art铆culo basado en el libro Read This Before Our Next Meeting en donde se explica lo que es incorrecto respecto a la reuni贸n y a la cultura de reuniones., pero sugiere c贸mo transformarlas en algo m谩s efectivas eficientes y valiosas de participar.

Muchos de nosotros nos ganamos la vida atendiendo a las reuniones. Malas reuniones.

La tragedia del negocio de hoy es que mientras pasamos gran parte de nuestra jornada laboral en una sala de reuni贸n o foro con otros colegas, y cada uno siente un beneficio convocando a una reuni贸n, s贸lo unos pocos de nosotros realmente se ve beneficiado de participar de la mismas.

Al Pittampalli sugiere que la cultura de las reuniones est谩 cambiando en c贸mo nos focalizamos y lo m谩s importante qu茅 decisiones tomamos.聽

Dicho esto, las reuniones son:

  • El modo en el que hacemos un cambio, y
  • El cambio es el modo en el que crecemos.
  • Necesitamos reuniones para garantizar que las decisiones inteligentes son tomadas, y
  • Confirmar que nuestros equipos est谩n interactuando de manera efectiva en proyectos complejos.

Lo que no necesitamos son reuniones mediocres, reuniones que realmente y de manera activa paralicen a nuestra empresa.

En un mundo con menos reuniones, tendremos m谩s tiempo para nuestro trabajo y que realmente mueva a nuestra empresa hacia adelante.

Lo malo es que ahora somos adictos a las reuniones que nos a铆slan del trabajo que deber铆amos estar haciendo:

  • Eliminando este impedimento podremos finalmente tener tiempo,
  • Para hacer lo que es importante, y
  • No s贸lo lo que pensamos que es urgente.

Lecci贸n 1: El Riesgo de la Tradici贸n

Pittampalli sugiere, que las reuniones tradicionales, a las cuales la mayor铆a de nosotros concurrimos en nuestros trabajos, generan dos tipos de grandes riesgos en los negocios:

  • Crean una cultura de compromiso, y
  • Matan nuestro sentido de urgencia.

Considera a Yahoo. En 2006 en su infame聽 鈥淧eanut Butter Manifesto鈥, Brad Garlinghouse, VP de Comunicaciones en e momento que se inform贸 del dilema en Yahoo:

Debemos abrazar nuestros problemas y desaf铆os y tomar medidas decisivas. Tenemos la oportunidad, de hecho la invitaci贸n, para enviar un mensaje poderoso, claro y fuerte a nuestros accionistas y a Wall Street, a nuestros publicistas y nuestros socios, a nuestros empleados (actuales o futuros) y a nuestros usuarios. Todos est谩n pidiendo una se帽al que reconozcamos y comprendamos nuestros problemas, y que estamos en camino hacia un cambio fundamental. Nuestro curso actual y velocidad no nos llevar谩 a donde queremos ir. Las curitas de poca duraci贸n no nos conducir谩n a donde queremos ir. 驴Cu谩l era el problema?聽

Nuevamente seg煤n las palabras de Garlinghouse:

Nos hace falta una visi贸n coherente y centrada de nuestra empresa. Queremos hacer todo y ser todo para todos. Hemos sabido esto durante a帽os, hablado de esto pero nada se ha hecho al respecto

Todos hablan pero no hay acci贸n:

  • El mundo entero estaba observando lo que Yahoo podr铆a hacer.
  • Pero nada se realiz贸, estaban estancados.
  • Durante el聽 surgimiento de la Web 2.0, la era de Google y Twitter y Facebook y Groupon Yahoo la empresa pudo haber ganado pero no hicieron nada.聽
La raz贸n por la que Yahoo! fracaso es simple: Por error, Yahoo! hab铆a adoptado una cultura de reuniones fallidas. Aquellas sesiones mataban la acci贸n y crearon una cultura de compromiso.聽

Lecci贸n 2: Cambia el Juego

驴Cu谩ndo fue la 煤ltima vez que tomamos una decisi贸n de cambio de juego que hizo que tengamos palpitaciones?

En vez de una estructura de reuniones que demande que tenemos que tomar y defender decisiones fuertes, el sistema que rompe las regiones que hemos adoptado nos permite manejar la responsabilidad de forma muy f谩cil.

Las grandes decisiones:

  • Implican riesgo, y
  • El riesgo atemoriza a las personas.
Es natural que las grandes ideas sean atacadas o ignoradas. Cuando se plantea una idea revolucionaria en una de nuestras reuniones (y muchas han sido planteadas) nadie se hace cargo de su propiedad.

El efecto del observador toma el control:

  • El comit茅 adopta las decisiones,
  • La idea se desintegra,
  • Los costados son recortados, y
  • El resultado es una decisi贸n segura o ninguna decisi贸n, creando un peque帽o cambio y poca esperanza de un futuro mejor.聽

Esto es contagioso. Por ejemplo en British Broadcasting Company:

  • Las compras importantes por lo general requieren de seis o m谩s reuniones, y
  • Deben ser aprobadas por diferentes directorios y paneles de revisi贸n.聽
Interrumpir de manera regular el d铆a para utilizar lo mejor de nuestras mentes en lo urgente hace que sea imposible que focalizan su energ铆a en lo que es realmente importante.聽

Es el trabajo real lo que nos mueve hacia adelante. El trabajo incluye:

  • Acci贸n,
  • Lucha, y
  • Esfuerzo. Es el resultado lo que nos reclama, m谩s que el ganar.
David Heinemer Hansson cree que las reuniones son t贸xicas porque dividen el d铆a laboral en varios series de momentos de trabajo
Los sistemas eficientes deben ser organizados sobre el rendimiento que quiere ser optimizado: en nuestro caso el trabajo. Pero con muchas reuniones convocadas es como si nuestro trabajo fuera organizado sobre nuestras reuniones.

Lecci贸n 3: La Reuni贸n T贸xica

Existen tres tipos de reuniones t贸xicas

Las Reuniones de Conveniencia

Estos tipos de sesiones son llamadas as铆 porque es dif铆cil capturar todo lo que queremos decir efectivamente en la escritura r谩pidamente.

Las reuniones de Conveniencia rara vez agregan m谩s valor que lo que un memo tiene. De hecho, son peores porque adem谩s de perder el tiempo se apoyan en la comunicaci贸n no verbal que es dif铆cil de referir m谩s tarde.

驴Todos trataron de grabar el lenguaje corporal?聽

Las Reuniones de Formalidad

Estas reuniones son generalmente convocadas por los gerentes que piensan que es su trabajo llevarlas a cabo.

Ya sea que estas reuniones est谩n dise帽adas para dar la apariencia de control y productividad o si son un medio para que los gerentes sutilmente ejerzan su estatus, estas reuniones son una p茅rdida de tiempo.

Aunque tengamos miembros que se re煤nan para compartir consejo o informes de estado que de un beneficio incremental, esto se desvanece en comparaci贸n al costo de la interrupci贸n.聽

Las Reuniones Sociales

Las reuniones sociales con el objetivo de la conexi贸n:

  • A veces convocamos a encuentros sociales sin darnos cuenta.
  • Desafortunadamente las reuniones sociales se convierten en algo circular, en donde se da vuelta sobre temas sin objetivo muy claro.
  • Puedes querer desacelerar y chatear pero quiz谩s no todos en la sala tienen los mismos prop贸sitos (o tiempo que t煤),
  • Gu谩rdalo para el gimnasio.聽

Lecci贸n 4: No tengamos una Reuni贸n

Una conversaci贸n es un di谩logo en tiempo real entre dos personas, no es una reuni贸n.

Las conversaciones son:

  • F谩ciles de controlar,
  • F谩ciles de rechazar, y
  • Generalmente una forma efectiva de comunicaci贸n.
A diferencia de las reuniones, las conversaciones no son armas de interrupci贸n masiva. Tengamos una conversaci贸n
Una sesi贸n de trabajo grupal es exactamente como suena, no es una reuni贸n. Es el trabajo real hecho de manera simult谩nea con otros miembros del equipo, dentro del equipo y otros adjuntos.

En una sesi贸n de trabajo:

  • El foco est谩 en la creaci贸n, y
  • El objetivo es claro.
La sesi贸n incluye solo miembros del equipo que interact煤an entre s铆 de forma regular. Tengamos una sesi贸n de trabajo grupal

Las tormentas de ideas (Brainstorming) son:

  • Sesiones m谩gicas dise帽adas de manera especial,
  • Para generar un conjunto de ideas.
  • No es una reuni贸n.
  • Tengamos una brainstorm.聽
Las reuniones son demasiado costosas y disruptivas para justificar utilizarlas para la mayor铆a de las diferentes clases de comunicaci贸n, como hacer anuncios, clarificar problemas o incluso juntar inteligencia. No tengamos una reuni贸n.聽

Lecci贸n 5: Tengamos una Reuni贸n Moderna

Este es el manifesto central de Pittampalli. La Reuni贸n Moderna es un instrumento especial, una herramienta sagrada que existe solo por una raz贸n: apoyar decisiones. Las decisiones han sido siempre lo que nos mueve a actuar. Preceden todo cambio. Las decisiones valientes conducen a una organizaci贸n valiente, decisiones temerosas conducen a una organizaci贸n temerosa.聽

Debemos estructurar a la Reuni贸n Moderna de manera que las decisiones importantes suceden con frecuencia y r谩pidamente, y aquellas decisiones sean convertidas en movimiento que conduzca a una organizaci贸n hacia adelante sin temor.聽

1. La Reuni贸n Moderna apoya una decisi贸n que tiene que ser tomada

Debemos juntar solo el resultado y consejo de otros que sea necesario para tomar nuestra decisi贸n.

No se necesita la sobrecarga de informaci贸n.

Sin embargo, antes de tomar una decisi贸n no podemos llamar a una reuni贸n. Las reuniones modernas no pueden existir sin que haya una decisi贸n que la sustente.

Si necesitas la opini贸n de alguien antes de tomar la decisi贸n:

  • Rec铆bela personalmente: Uno a uno,
  • Ten una conversaci贸n con esa persona.
  • Menos conveniente para ti pero es el punto.
  • Eres el 煤nico que tiene que tomar la decisi贸n.
Si la decisi贸n es controversial, obt茅n la aprobaci贸n del grupo, uno a uno. En definitiva eres t煤 el que tomar谩 la decisi贸n

2. La Reuni贸n Moderna se mueve r谩pido y finaliza dentro de lo programado.聽

Las reuniones tradicionales parecen continuar por siempre, sin final a la vista. Cuando el reloj se acaba agregamos m谩s tiempo o incluso peor m谩s reuniones.

Los plazos fuertes presionan a las partes a resolver las decisiones dif铆ciles necesarias para el progreso.聽

Con demasiado tiempo:

  • La decisi贸n m谩s firme puede ser reconsiderada.
  • Los argumentos se transforman en circular,
  • Los mismos puntos se discuten una y otra vez sin una informaci贸n m谩s real.聽
Debes tratar de que la reuni贸n sea lo m谩s breve posible y establecer un horario de finalizaci贸n firme.

Cada minuto que est茅s sentado con 5 o siete personas fundamentales es un minuto que le est谩 costando a la empresa una fortuna. Utiliza los minutos inteligentemente.聽

3. La Reuni贸n Moderna limita el n煤mero de participantes

Cuando tratamos de llegar a un acuerdo en nuestras regiones:

  • El n煤mero de acuerdos reales que necesitan llevarse a cabo
  • Surgen de manera exponencial,
  • A medida que se agreguen m谩s personas al grupo.

Cuando existen demasiadas visiones conflictivas hay rara vez base para el acuerdo. Peor es tener gente que solo observe les hace perder su tiempo y disminuye su prestigio.聽

En la reuni贸n moderna solo invita a quienes sean absolutamente necesarios para resolver la decisi贸n que ha sido presentada. Desde ahora en adelante si eres invitado a una reuni贸n donde no perteneces o no contribuyas por favor no asistas.聽

4. La Reuni贸n Moderna rechaza lo no preparado

La Preparaci贸n comienza con un l铆der de reuni贸n:

  • Debe crear una agenda, y
  • Un conjunto de materiales de base.

Preparar la agenda incluye:

  1. Pensar que va a suceder en la reuni贸n,
  2. Cu谩les son los objetivos,
  3. Qui茅n debe ser invitado,
  4. Qu茅 deben traer, y
  5. Cu谩nto tiempo durar谩 la misma.
La agenda debe claramente plantear el problema, las alternativas y la soluci贸n

Debe resaltar exactamente:

  • El tipo de feedback solicitado, y
  • Debe finalizar con la declaraci贸n de lo que la reuni贸n dejar谩 si fue exitosa.聽
Lo m谩s importante, las agendas requieren preparaci贸n de parte de los participantes. Cualquier informaci贸n para que los participantes sean r谩pidos debe ser entregada con antelaci贸n.

Si el participante:

  • No tiene tiempo de leer y prepararse,
  • No tienen tiempo de participar.
  • Las reuniones modernas producen planes de acci贸n comprometidos.聽

En las reuniones tradicionales, se graban los minutos.

Lo que Todos necesitamos saber es:

  1. La decisi贸n, y
  2. El plan de acci贸n resultante.

El plan debe incluir al menos lo siguiente:

  • 驴Qu茅 acciones vamos a tomar?
  • 驴Qui茅n es responsable de cada acci贸n?
  • 驴Cu谩ndo se completar谩n aquellas acciones?

Despu茅s de la reuni贸n, el l铆der debe asegurarse que los participantes hagan lo que acordaron hacer, y cu谩ndo hacerlo. Procura que sean responsables. Si no lo haces, quien entonces. Los planes de acci贸n completados demuestran a los participantes de las reuniones que el tiempo que dedican en la sala de conferencia no fue en vano y que la reuni贸n tuvo 茅xito y funcion贸.聽

5. La Reuni贸n Moderna rechaza ser informativa

Es obligatorio leer los memos. Las reuniones deben ser reservadas para las decisiones.

El 煤nico modo de hacerlo es:

  • Cancelar las reuniones informativas.
  • Debemos hacer un pacto de leer los memos.
  • Si no se lee el memo, se rompe el pacto, y
  • Regresamos a las reuniones informativas.
La informaci贸n tiene que ser compartida en documentos contundentes y coherentes. Debe haber un pensamiento completo que valga la pena ser le铆do y que indique y sea de verdadera prioridad.

6. La Reuni贸n Moderna funciona s贸lo junto con una cultura de brainstorming

El brainstorm es la anti reuni贸n, la contraparte que se sienta del otro lado de la escala del otro lado de la reuni贸n moderna que da equilibrio al sistema.

El objetivo del brainstorming es romper el miedo que por lo general limita la creatividad de la gente

Las Reglas B谩sicas:

  • Invitar a la gente que es apasionada por la idea.
  • Elogia liberalmente. Fomenta la participaci贸n
  • Enumera las ideas. Busca grandes n煤meros.
  • Utilizar un temporizador. Crea urgencia.
  • Divi茅rtete. Se activo.
  • No invitemos al jefe!
  • Escribamolos. Captura la esencia de la idea.

Conclusi贸n

Antes de organizar otra reuni贸n, preg煤ntate lo siguiente:聽

  1. 驴Puedo tomar esta decisi贸n por mi mismo?
  2. Si es necesario un grupo como y cuando los incluir茅 al grupo?
  3. Es importante la opini贸n de otra persona o los hechos son suficientes>
  4. 驴Puedo hacer esto con una conversaci贸n en vez de una reuni贸n?
  5. 驴Cu谩nto tiempo llevar谩 esta decisi贸n?
  6. 驴Cu谩l debe ser el pr贸ximo paso?

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽


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