El posicionamiento de mercado es el lugar que ocupa un producto, servicio o marca en la mente del consumidor, siempre en relación con sus competidores directos e indirectos.
No es una característica del producto sino una percepción, y por eso se define afuera de la fábrica y adentro de la cabeza de quien compra.
Esa distinción tiene una consecuencia incómoda: una empresa puede tener el mejor producto de su categoría y aun así ocupar un lugar borroso o directamente vacío.
El posicionamiento de mercado existe siempre, se trabaje o no.
Cuando nadie lo administra, lo terminan definiendo la competencia, el precio o el azar, que son los tres peores estrategas disponibles.
El término lo introdujo Jack Trout en 1969, en un artículo publicado por la revista Industrial Marketing.
Doce años después, junto a Al Ries, lo convirtió en el libro Positioning: The Battle for Your Mind, que McGraw-Hill publicó en 1981.
La frase que resume todo el planteo es también la más citada del libro.
El posicionamiento no es lo que se le hace a un producto. El posicionamiento es lo que se le hace a la mente del cliente potencial.
La idea era provocadora entonces y hoy pasa por sentido común: el producto se fabrica, la posición se conquista.
Ries y Trout escribían sobre una sociedad saturada de mensajes cuando la publicidad todavía cabía en unos pocos canales de televisión y un puñado de revistas.
Cuatro décadas y media más tarde el diagnóstico no cambió, cambió la escala del problema.
Las tres palabras se usan como sinónimos en cualquier conversación de marketing y describen cosas distintas.
El modelo STP de Philip Kotler las ordena en una secuencia que conviene tener presente antes de escribir una sola frase de comunicación.
La segmentación responde en qué grupos se divide el mercado.
Ocurre afuera de la empresa, en el análisis de quiénes son los compradores y qué los diferencia entre sí.
El targeting responde a cuál de esos grupos se le vende.
Es una decisión de foco, y su parte difícil no es elegir a quién se le vende sino aceptar a quién no.
El posicionamiento responde qué lugar se ocupa en la mente de ese grupo elegido.
Ocurre adentro de la cabeza del cliente, que es el único territorio donde la competencia se resuelve de verdad.
La diferenciación responde con qué atributo real se sostiene ese lugar.
Ocurre en el producto, y es la prueba material de que la posición declarada no es un eslogan vacío.
La primera es que se puede estar diferenciado y mal posicionado al mismo tiempo.
Un producto puede ser objetivamente distinto de todos los demás y aun así no ocupar ningún casillero reconocible, simplemente porque nadie llegó a percibir esa diferencia.
La segunda es que un posicionamiento que le habla a todos no le habla a nadie.
El intento de no dejar afuera a ningún comprador produce mensajes tan genéricos que ningún comprador los reconoce como propios.
Marty Neumeier construyó todo un método sobre esa idea, y quien quiera profundizar puede leer los diecisiete pasos del método Zag para diferenciar una marca.
Existen varias formas de ocupar un lugar en la mente del consumidor, y casi todas las marcas conocidas usan una combinación de dos o tres.
La marca se apropia de una característica concreta del producto y la convierte en su territorio exclusivo.
Xerox fue la primera empresa de fotocopiadoras y esa primicia resultó tan sólida que durante décadas la gente llamó xerox a cualquier fotocopia, sin importar quién la hubiera fabricado.
Acá la marca no reclama una característica sino el resultado que esa característica produce en la vida de quien compra.
Miller Lite no fue la primera cerveza liviana del mercado, pero sí la primera en vender el beneficio de tomar varias sin sentirse pesado.
La posición se construye sobre una ecuación de precio deliberada, que puede ser el extremo bajo o el extremo alto de la categoría.
Primark, Ryanair y Lidl ocupan el extremo bajo y lo hacen sin disculparse, que es justamente la parte que la mayoría de los imitadores no tolera.
Es el reverso del anterior: la marca cobra más y lo sostiene con una experiencia que el cliente percibe como superior.
Apple y Nespresso llevan años ahí, y ninguna de las dos compite por ser la opción más barata de su categoría.
La marca se define en relación explícita con otra, casi siempre la líder, y usa esa comparación como atajo mental.
Avis lo hizo contra Hertz con una de las campañas más recordadas del siglo pasado.
Avis es solo la número dos en alquiler de autos. Por eso nos esforzamos más.
Si Avis se esforzaba más o no resulta indemostrable, y tampoco importa demasiado.
Para quien buscaba mejor atención la promesa implícita alcanzaba, y la segunda posición dejaba de ser una debilidad para volverse un argumento de venta.
7Up jugó la misma carta por oposición: se llamó a sí misma la Anticola y con eso se ubicó frente a Coca-Cola y Pepsi sin necesidad de nombrarlas.
La marca se ancla a un momento específico de consumo en lugar de a una característica del producto.
Nyquil se posicionó como el medicamento para el resfriado que se toma de noche, y con esa jugada se quedó con una franja horaria entera.
La posición se define por quién usa el producto y no por lo que el producto hace.
Funciona cuando el comprador quiere pertenecer al grupo que la marca representa, y falla cuando ese grupo no le resulta aspiracional.
Antes de redactar una sola frase hay cinco pasos previos que no se pueden saltear.
Con esos cinco pasos resueltos, el formato más usado para escribir el resultado es el que propuso Geoffrey Moore en Crossing the Chasm.
Para [cliente objetivo] que [necesidad u oportunidad], el [producto] es un [categoría] que [beneficio clave]. A diferencia de [alternativa competitiva], nuestro producto [diferenciación principal].
Lo valioso de la fórmula no es el formato sino lo que obliga a decidir.
Obliga a decir a quién no se le vende, porque el primer campo excluye automáticamente a todos los demás.
Obliga a nombrar contra quién se compite, y ese ejercicio suele revelar que el competidor real no era el que la empresa venía mirando.
Y obliga a declarar qué se hace mejor, en una sola frase que después se puede verificar contra el producto real.
Una declaración que se completa sin ninguna incomodidad es casi siempre una declaración mal hecha.
El mapa de posicionamiento es una representación visual en dos ejes de cómo el mercado percibe a las marcas de una categoría.
También se lo llama mapa perceptual, y ese segundo nombre describe mejor lo que mide: percepción, no realidad.
Un mapa armado en una reunión interna, con las posiciones puestas a ojo, es una opinión dibujada.
Lo que convierte el ejercicio en una herramienta es preguntarle al mercado dónde ubica a cada marca.
La distancia entre dónde cree la empresa que está y dónde la ubican sus clientes suele ser el hallazgo más útil de todo el proceso.
Y un cuadrante vacío merece una pregunta antes que una celebración: conviene averiguar si nadie lo ocupa porque nadie lo vio o porque ya lo probaron y no funcionó.
Cuatro casos conocidos muestran qué pasa cuando una empresa toca su posición sin entender del todo qué estaba sosteniendo.
En enero de 2009 la marca rediseñó su envase y quitó la naranja con la pajita, que era el elemento por el que los clientes la reconocían en la góndola.
El efecto fue inmediato y medible: la gente dejó de encontrar el producto y las ventas cayeron 30 millones de dólares en menos de dos meses.
Tropicana volvió al envase anterior.
Coca-Cola cambió su fórmula para responder al avance de Pepsi, respaldada por pruebas de sabor que le daban la razón.
El problema no era el sabor sino la posición: Coca-Cola no vendía la bebida que mejor puntuaba a ciegas, vendía la original.
La nueva fórmula duró 79 días.
La marca reemplazó su logo por uno nuevo y la reacción del público fue tan hostil que volvió atrás en menos de una semana.
El logo viejo no era necesariamente mejor en términos de diseño, pero era el que la gente tenía asociado a la marca.
Life Savers era un caramelo duro con un agujero en el medio, y eso era exactamente lo que el nombre significaba para el consumidor.
Cuando la empresa lanzó un chicle bajo esa misma marca, el producto fracasó porque contradecía todo lo que la marca venía prometiendo.
Más tarde lanzó un chicle con marca propia, Bubble Yum, y funcionó.
La lección se repite en los cuatro casos: la marca es propiedad del cliente y la empresa apenas la administra.
El libro de 1981 sigue siendo la mejor entrada al tema, y estas son las ideas que lo sostienen.
Ries y Trout parten de una observación sencilla: la mente del consumidor solo acepta lo que es consistente con su conocimiento o su experiencia previa.
El cerebro clasifica muy rápido y decide en segundos a qué prestar atención y qué descartar.
De ahí se sigue la conclusión práctica de todo el libro.
El único modo de entrar en la mente del cliente potencial es con un mensaje muy simple, consistente con lo que esa persona ya cree que es verdad.
Cualquier mensaje que exija un esfuerzo de traducción se pierde antes de llegar.
Sobre cómo llevar esa simplicidad al mensaje concreto de una empresa sirve el método StoryBrand para simplificar el mensaje de marca.
La forma más fácil de ocupar un lugar es ser el primero en una categoría, porque la primera marca que entra toma el casillero sin resistencia.
El golfista Walter Hagen lo resumió antes de que existiera el marketing moderno.
Nadie recuerda al que salió segundo.
El líder tiene dos reglas propias y las dos son contraintuitivas.
La primera es no alardear de ser el número uno, porque proclamarlo transmite inseguridad y no autoridad.
La segunda es reforzar la idea del origen, que es lo que hacía Coca-Cola con su eslogan sobre ser la cosa real, dejando implícito que el resto eran imitaciones.
Hay además un momento crítico para todo líder, y es cuando aparece una tecnología que vuelve obsoleta la suya.
La respuesta correcta es aceptar el cambio antes que resistirlo, y la historia muestra que casi nadie lo hace a tiempo.
New York Central Railroad pudo haber creado una división aérea con la fuerza que tenía y no lo hizo.
Polaroid y Blockbuster repitieron el mismo error décadas más tarde.
Quien no llegó primero tiene varias jugadas disponibles, y todas comparten la misma lógica: ser primero en una posición todavía libre.
La primera es reclamar una subposición única, como hizo Miller Lite, que no inventó la cerveza liviana pero sí fue la primera en venderse como tal.
A los ojos del consumidor las dos cosas terminan siendo equivalentes.
La segunda es enfrentar a otra marca de manera explícita, que es lo que hizo la cerveza Beck contra Lowenbrau invitando a probar la cerveza alemana más popular en Alemania.
La tercera es asumir el lugar del segundo y convertirlo en argumento, como en el caso de Avis.
Lo que las tres tienen en común es la renuncia a gustarle a todo el mercado.
Las marcas seguidoras que funcionan atienden a la porción que el líder desatiende, y esa renuncia es la condición de su éxito.
Cuando no queda ninguna posición libre, la jugada disponible es cambiar cómo el mercado percibe al que ya la ocupa.
Tylenol lo hizo explicando los efectos adversos de la aspirina, sin comparar producto contra producto.
Stolichnaya lo hizo señalando que los vodkas de nombre ruso que competían con ella se producían en Estados Unidos.
La distinción importa: el objetivo no es compararse favorablemente con el competidor sino modificar la percepción que el mercado tiene de él.
Ries y Trout sostienen que los nombres descriptivos funcionan mejor que los inventados, porque hacen parte del trabajo de posicionamiento sin costo publicitario.
Head and Shoulders dice qué hace apenas se lo lee.
La margarina es el contraejemplo: nació en Francia en 1869 como sustituto de la manteca y arrastra un nombre que suena artificial frente a un producto natural.
Hay una segunda familia de nombres problemáticos, la de los que limitan el alcance del negocio.
Eastern Airlines nunca pudo sacarse de encima la percepción de que solo volaba al este de Estados Unidos.
Y conviene evitar los nombres que se confunden con otros: B.F. Goodrich fabricó neumáticos durante años mientras el mercado le atribuía el mérito a Goodyear.
La tentación de aprovechar una marca fuerte para lanzar productos nuevos es la que más veces termina mal.
Una marca única no puede sostener múltiples posiciones.
El riesgo es doble: el producto nuevo fracasa por contradecir la marca, y la marca original se diluye en el intento.
El modelo opuesto es el de Procter & Gamble, que asigna un nombre distinto a cada producto y posiciona cada uno por separado.
Construir conciencia de marca desde cero cuesta más, y a cambio ofrece una ventaja concreta.
La marca nueva no arrastra ninguna asociación previa, así que se la puede ubicar exactamente donde convenga.
La extensión de línea tiene excepciones legítimas y son pocas.
Funciona con volúmenes bajos, con presupuestos de comunicación que no alcanzan para construir una marca nueva, con productos genéricos que no necesitan identidad propia, y cuando la venta la sostiene la relación del vendedor más que el nombre.
Fuera de esos casos, la regla es no hacerlo.
Todo lo anterior depende de un insumo que no aparece en los libros de marketing: los datos propios de la empresa.
Saber qué atributo valora cada segmento exige poder mirar qué compra cada tipo de cliente, con qué frecuencia y qué dejó de comprar.
Esa lectura es simple cuando la información de ventas y de clientes vive en un solo lugar, y se vuelve impracticable cuando está repartida entre planillas, casillas de correo y la memoria de tres personas.
Un sistema de gestión integrado es lo que convierte esa dispersión en una base sobre la que se puede decidir con evidencia.
Estas dudas aparecen cuando una empresa intenta ocupar un lugar en la mente de sus clientes y descubre que el lugar ya estaba ocupado por otra cosa. Las respuestas siguen los conceptos del artículo, desde el modelo STP hasta las reglas de Ries y Trout.
Sí, y es una de las confusiones más frecuentes. La diferenciación ocurre en el producto y el posicionamiento ocurre en la cabeza del cliente, así que un producto objetivamente distinto de todos los demás puede no ocupar ningún casillero reconocible simplemente porque nadie percibió esa diferencia. El otro lado del mismo problema es el mensaje que le habla a todos: por no dejar afuera a nadie termina resultando tan genérico que ningún comprador lo reconoce como propio.
Se eligen dos atributos que pesen de verdad en la decisión de compra, se releva con encuestas a clientes y prospectos dónde ubica el mercado a cada marca, se marca cada una como un punto incluida la propia y después se leen los espacios vacíos. El paso que casi todos saltean es el relevamiento, y es el que decide todo: un mapa dibujado en una reunión interna, con las marcas puestas a ojo, es una opinión dibujada. El hallazgo más útil suele ser la distancia entre donde la empresa cree que está y donde la ubican sus clientes.
Conviene investigar antes de festejar. Un cuadrante sin puntos puede ser un hueco de mercado que nadie vio, o una posición que ya se probó y no funcionó. La otra condición a revisar es si el lugar se puede defender: una posición que un competidor copia en un trimestre no llega a ser una posición.
Buscar ser primero en una posición que siga libre. Hay tres jugadas conocidas: reclamar una subposición propia, como Miller Lite, que no inventó la cerveza liviana pero fue la primera en venderse como tal; enfrentar de manera explícita a otra marca, como hizo Beck contra Lowenbrau; o asumir el lugar del segundo y convertirlo en argumento, como Avis. Las tres comparten la misma condición: renunciar a gustarle a todo el mercado y atender la porción que el líder desatiende.
Porque una marca única no puede sostener varias posiciones a la vez, y el riesgo es doble: el producto nuevo fracasa por contradecir lo que la marca promete y la marca original se diluye en el intento. Life Savers lo compró caro cuando lanzó un chicle con el nombre de un caramelo duro, y le fue bien recién cuando creó una marca propia para ese producto. Las excepciones son pocas: volúmenes bajos, presupuestos que no alcanzan para construir una marca nueva, productos genéricos sin identidad propia y ventas que dependen más de la relación del vendedor que del nombre.
Saber qué atributo valora cada segmento no sale de una reunión interna: sale de mirar qué compra cada tipo de cliente, con qué frecuencia y qué dejó de comprar. Si quieres ver cómo se ordena la información con la que se dirige tu empresa, para que esos datos de clientes y ventas queden a la vista en un solo lugar en vez de repartidos entre planillas y casillas de correo, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
El lugar que una marca ocupa en la mente del cliente se apoya después en decisiones más concretas. Estos materiales siguen por ahí: cómo se elige el nombre de una empresa y cómo se arma el plan comercial que sostiene esa posición.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
Ventas, compras, inventario, finanzas y equipo, con la información al día y disponible desde cualquier dispositivo. Funciona en la nube, así que no hay servidores que mantener.
EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
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