Es un axioma del negocio que las grandes empresas aumenten sus recursos y ganancias año tras año. Pero un pequeño número de empresas han rechazado la presión del crecimiento interminable para centrarse más en objetivos comerciales más satisfactorios, objetivos tales como ser grandes en lo que hacen, crear un buen lugar de.
En el clima comercial de hoy en día no hay una mentalidad de darlo todo.
Es especialmente persuasivo en Silicon Valley donde la gente que controla los fondos te exige que construyas una empresa que pueda ser vendida por muchos miles de millones de dólares.
Y por lo tanto vivimos en una cultura donde admiramos a las empresas públicas y grandes (Facebook, Google, Amazon, entre otras), o aquellas que quieren ser como ellas algún día.
Pero como descubrió Bo Burlingham en su libro Small Giants, hay otro enfoque para construir una empresa. Y sucede ser el único donde tu futuro está totalmente en tus manos.
Si eliges el camino de los Pequeños Gigantes, existen 7 cualidades que debemos considerar:
La primera lección del libro es que necesitamos darte cuenta que tienes la posibilidad de optar:
Si tu negocio sobrevive a la fase de inicio, eventualmente enfrentará una decisión crítica: qué tan lejos y cuán rápido quieres que tu empresa crezca?
La sabiduría común será crecer tan rápido y furioso como podamos
Existen buenas razones para esto, el sistema ha construido incentivos para ti para elegir este camino:
Los Pequeños Gigantes se cuestionan las definiciones comunes de éxito. Se dan cuenta que son libres para elegir su destino. Pero generalmente lleva una crisis llegar a este punto
Gary Erickson tuvo ese momento cuando se estaba preparando para vender su empresa, Clif Bar, por $120 millones de dólares norteamericanos:
Entonces:
En una entrevista reciente en San Francisco Chronicle, Erickson dijo lo siguiente:
No existe ninguna cantidad de dinero que haría que el venda. No me importa si el valor es 10 veces más que el valor de la empresa. No estaría feliz. No vale por quienes somos
La segunda lección en el libro es que para construir un Gran Gigante necesitamos mantener (o recuperar) el control de tu empresa.
Es casi imposible construir una a menos que lo hagas, porque cualquier otra persona que tenga interés en tu negocio quiere que lo vendas, o al menos maximizar el retorno de accionista a toda costa.
Aunque los Pequeños Gigantes tengan muchas estructuras diferentes de propiedad como Burlingham dice en el libro:
Ellos vigilan su equidad en el negocio para asegurarse que permanezca en manos de la gente comprometida en los mismos objetivos
Existen muchos lugares diferentes donde crecerá la presión, pero dos en donde pondrás tu más grande desafío: tus empleados y tus clientes.
Los empleados quieren saber que existe un plan de crecimiento agresivo porque eso significa más oportunidades de crecimiento. Mantener a tu mejor gente involucrada a largo plazo es uno de los trabajos más importantes y arduos como líder.
Las lecciones siguientes tratan en cómo mantener a tu mejor gente involucrada en una empresa que no quiere comprar la mentalidad crecer a toda costa.
La tercera lección tiene una extraordinaria relación con la comunidad en la cual ellos fueron formados.
No solo devolver, sino es:
Como un ejemplo, Danny Meyer (quien escribió su gran libro llamado Setting The Table) ve a la comunidad donde ellos operan como un lugar fundamental para su éxito.
Él utiliza la metáfora de la Mona Lisa para expresar su punto:
No se lo que es especial sobre el modo que la Mona Lisa está encuadrada, colgada e iluminada pero lo que si se es que el efecto no sería el mismo si fuera colgada encuadrada e iluminada en un museo diferente, en una ciudad diferente, en un país diferente
Es por eso que ellos rechazaron a los emprendedores que querían abrir uno de los restaurantes más populares (Union Square Café) en Las Vegas, no encajaría en la comunidad allí.
Como señala Burlingham:
Como ejemplo, Clif Bar tiene un programa llamado 2080 programa, en donde donan al menos 2080 horas por año en trabajo voluntariado en la comunidad:
La cuarta lección es que los Pequeños Gigantes cultivan relaciones cercanas e íntimas con sus clientes y proveedores.
Esto va mucho más allá de los principios del gran servicio al cliente. Es una relación construida en base a compromisos mutuos en la entrega de las premisas y construida sobre el contacto personal uno a uno.
Aquí sucede lo siguiente:
Como un ejemplo, hacer pequeñas cosas correctamente en el negocio del restaurante incluye un montón de cosas técnicas que podrás enseñar a cualquiera: Cómo asegurarse que la comida llegue a la mesa mientras está aún caliente.
Pero hay algo extra en lo que Danny Meyer llama hospitalidad iluminada, que es mientras aún obtenemos las bases correctamente, permitiendo a tus clientes conocer que estás de su lado.
Esto es una habilidad emocional que construye vínculos emocionales.
Es el tipo de cosas que causan que los clientes se sientan obligados a enviar un correo como fan a la empresa
La quinta lección es que las empresas también tienen lugares de trabajos inusualmente íntimos.
En esencia, tratan a sus empleados como seres humanos reales que tienen vidas fuera de su trabajo
Herb Kelleher dio en el punto cuando dijo que:
Primero, hay un plan de titularidad de stock de empleado que controla el 58% del stock de la empresa. Los empleados en aquel plan sienten un sentido real de titularidad en la empresa sin importar cuán grande o pequeña sea su participación.
Ed Zimmer, el ahora retirado CEO de la empresa ayudó a crear una cultura donde todo es compartido:
Existen tres exigencias que te ayudarán a crear una cultura de intimidad en tu propia organización.
Primero necesitamos:
Es fundamental crear una conexión entre el trabajo diario que tus empleados hacen y la razón de la existencia de tu empresa.
Segundo necesitamos:
Cuando realizas cosas buenas que son esperadas la gente lo apreciará, si haces lo que ellos son esperados no lo olvidarán.
Tercero:
Haces esto para crear una empresa donde la gente pueda tener vidas satisfechas, no sólo cobrar el cheque.
La lección sexta en el libro es que los Grandes Gigantes tienen estructuras empresariales que les dan la libertad de desarrollar sus propios sistemas y prácticas de gerenciamiento.
Este es el resultado directo de permanecer reunidos estrechamente y en forma privada
Los fundadores y el CEO de Pequeños Gigantes tienden a pasar gran parte del tiempo pensando sobre el tipo de cultura y organización que quieren construir.
Aquí un ejemplo de la empresa llamada Reell Precision Manufacturing:
En una empresa pública grande donde el único objetivo es tener ganancia para los accionistas, se le ha dicho al ingeniero que:
Pero, luego de un debate interno extenso decidieron renunciar al proyecto.
Aunque cada Pequeño Gigante será diferente en cómo establecen sus políticas y sus procedimientos para dirigir su empresa, es claro que cada uno de ellos tiene una directiva de construir algo que no sea un centro de ganancia.
El séptimo y lección final en Pequeños Gigantes es que los líderes traigan un monto inusual de pasión a sus empresas.
Las empresas con mojo tienen una calidad que hace que la gente quiera unirse:
Por ejemplo, aquí Ari Weinzweig de la Comunidad De Negocios Zingerman les cuenta a los nuevos empleados acerca de los cuatro pasos para vender buena comida:
El primer paso es cual? Si, correcto. Este es un pedazo de pan de granja francés de la Panadería Zingerman. Por qué es duro en la base? Porque está cocinado sobre una piedra. Por qué hay líneas en la corteza? Se hacen con la canasta. Cuánto tiempo se cocina? 18 horas en comparación a las 3 a 4 horas del pan comercial.
Este es el lado artístico del negocio:
Cuando estés construyendo un negocio no tenemos que seguir el camino de la riqueza y la fama.
debemos seguir tu propio camino hacia el sentido y el logro.
Y podemos comenzar siguiendo las lecciones de los Pequeños Gigantes que han estado antes que tu empresa.
Ubica este contenido dentro del hub de Cultura organizacional de la empresa. Para convertir la idea en una acción concreta, continúa con estos recursos relacionados.
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