Actualizado en
2021

Asegura tu Futuro: H√°bitos Exitosos de Empresas Visionarias

Sistema para Empresas
¬ŅQu√© es lo que diferencia a las grandiosas empresas de las otras y cu√°les fueron las pr√°cticas comunes que estas grandes y duraderas empresas siguieron a trav√©s de su historia> Desde EGA Futura te presentamos el libro Built to Last de James C. Collins y Jerry I. en donde te muestran como examinaron a las empresas desde sus inicios hasta el presente y que conceptos pr√°cticos han seguido para que puedan ser aplicados por gerentes o empresarios a todo nivel para construir organizaciones capaces de ser exitosas en el siglo 21

En Built To Last, Jim Collins y Jerry Porras investigan y explican las características de las empresas que tienen éxito masivo durante un largo período. 

Estas empresas:

  • Son Instituciones premier en su industria,¬†
  • Son Ampliamente admiradas por las personas de negocios reconocidas,
  • Han hecho un impacto significativo en el mundo,
  • Han tenido m√ļltiples generaciones de Presidentes,
  • Han tenido m√ļltiples ciclos de vida de producto o servicio,
  • Fueron fundadas antes de 1950.

¬ŅC√≥mo sabemos que estas empresas son tan valorables?

Compararon estas empresas visionarias con una empresa competitiva que fue fundada en un tiempo similar y en una industria similar.

Piensa en Ford vs. GM, or HP vs Texas Instruments. En otras palabras, otras empresas sólidas que eran mejores que el mercado general. 

Descubrieron que:

  • El $1 invertido en las empresas comparativas habr√≠an rendido dos veces que el mercado general hubiera rendido,
  • Pero las empresas visionarias habr√≠an tenido quince veces el mercado general,
  • En esencia, estas empresas tienen algo que ense√Īarnos acerca de lo que lleva ser bueno por un largo tiempo.

¬ŅC√≥mo lo lograron ? Descubr√°moslo.

Construcción del Reloj, no decir la hora

Los autores utilizan la metáfora de construir un reloj versus decir la hora para hacer la primera diferencia importante entre las empresas visionarias y las empresas en comparación.

Cuando solamente estás diciendo la hora, te estás focalizando en tener una gran idea o ser un líder empresarial carismático. En cambio un constructor del reloj se focaliza en construir una gran empresa que pueda prosperar más allá de cualquier ciclo de producto o líder.

Interesadamente, unas pocas grandes empresas en su estudio pueden rastrear sus raíces en una gran idea para el producto inicial excelente. Algunas de ellas comenzaron como fracasos totales. 

Cuando Masaru Ibuka fundó Sony en 1945:

  • No ten√≠a ni idea de un producto inicial,
  • Luego de considerar el jab√≥n a base de pasta de porto y el equipamiento de golf en miniatura como sus dos primeros productos potenciales,
  • Se establecieron en su primer producto: una cocina de arroz,
  • Su primer producto significativo, un grabador de cinta fallo en el mercado.
Para las empresas visionarias un producto arrollador nunca fue el objetivo √ļltimo, sino crear una empresa perdurable en el tiempo

Como describen los autores: El cambio fue al ver las productos como un vehículo para crear la empresa en vez de la empresa como un vehículo para crear productos. 

Los constructores de las empresas visionarios estaban listos para:

  • Eliminar o revisar un producto fallado, pero
  • Nunca estaban con ganas de rendirse en la empresa.
Algo muy interesante sucede cuando te focalizas en crear una empresa perdurable en vez de grandes productos, te das cuenta que no necesitas un líder carismático de alto perfil para tener éxito

‚ÄúTiran√≠a de la OR‚ÄĚ

Otra cosa interesante de los autores descubrieron fue que las empresas visionarias no parecen hacer las concepciones que la mayoría de las empresas harían. 

Donde la mayoría de las empresas hacen una poción:

  • Puedes tener una estabilidad OR, o
  • Una lata calidad OR de bajo costo,
  • Las empresas visionarias encontraron modos de tener ambas al mismo tiempo.

M√°s que Ganancias

Las empresas visionarias existen para hacer más que sólo dinero, donde las empresas de comparación típicamente no lo son. 

Si vas a una escuela de negocios te ense√Īar√°n que el objetivo central de una empresa es hacer dinero para sus accionistas:

  • Hacer dinero es obviamente necesario para que una empresa sobreviva,
  • S√≥lo en Silicon Valley pueden las empresas continuar por a√Īos quemando monta√Īas de dinero, y
  • A√ļn permanecer en el negocio.
Pero las empresas visionarias no ponen las ganancias primero, sino que ponen sus esperanzas y sue√Īos para que la empresa pueda ir m√°s all√° de crear una ganancia primero.

Esto es lo que los autores llaman la Idea Central de la Empresa:

  • Es un conjunto de preceptos b√°sicos que dicen esto es qui√©nes somos,
  • Esto es lo que representamos y esto es de que se trata lo que hacemos.¬†

La idea central es una combinación de los valores y el objetivo central :

  • Los valores centrales de una empresa son los principios esenciales y perdurables,
  • Que manejan toda toma de decisiones en una empresa.

El Credo Johnson y Johnson es un ejemplo frecuentemente citado: Permanecen con el tiempo la base en la cual se construye la empresa en su totalidad. 

El objetivo de una empresa es el conjunto de razones fundamentales para la existencia de la empresa más allá de hacer dinero. El objetivo deber ser amplio,fundamental y perdurable. Es algo para progresar no para alcanzar. 

Como una vez dijo Walt:

Disneyland nunca será completado, siempre y cuando haya imaginación en el mundo

Preservar el Central /Estimular el Progreso

Thomas J. Watson, Jr., el hijo del fundador de IBM y el segundo presidente de la empresa resume lo que los autores están obteniendo de este sección del libro cuando dice:  

Si una organizaci√≥n es encontrar los desaf√≠os de un autor cambiante debe ser preparado para cambiar todo sobre s√≠ mismo respecto a las creencias b√°sicas c√≥mo se mueve a trav√©s de la vida corporativa. La √ļnica vaca sagrada en una organizaci√≥n debe ser su filosof√≠a b√°sica de hacer negocios

Preservar el n√ļcleo mientras se estimula el progreso es el concepto central de este libro:

  • Estimular el progreso en las empresas visionarias en un accionamiento interno o externo
  • No esperan que el mercado les diga que es hora de mejorar
  • Se sienten obligados a hacerlo por sus propios medios como una gran artista se siente obligado a crear.
El truco es tener una empresa que entienda lo que es el n√ļcleo realmente. La mayor√≠a de las empresas en el grupo de comparaci√≥n equivocan las estrategias y t√°cticas por su n√ļcleo, y por lo tanto no cambian sus estrategias y t√°cticas lo suficiente.

Desafortunadamente:

  • Tambi√©n permite alejarse del objetivo central,
  • Conduciendo a golpe doble de una empresa sin rumbo obsesionada con las t√°cticas y estrategias que no la dejar√° funcionar eventualmente.

Ahora que tenemos la idea central del libro, es hora de movernos a las cinco categor√≠as de preservar el n√ļcleo y estimular el progreso que puedes usar para convertirte en una empresa visionaria.

Grandiosos Descabellados Audaces Objetivos  (BHAGs)

BHAGs son:

  • Compromisos para el desaf√≠o, y
  • Generalmente objetivos riesgosos hacia el cual una empresa visionaria conduce sus esfuerzos.
  • Es la diferencia entre tener un buen objetivo regular anterior,
  • Para convertirse en comprometido con un desaf√≠o grande y abrumador.
Uno de los más grandes descabellados objetivos una vez citados es cuando Kennedy le dijo al mundo que Estados Unidos haría aterrizar a un hombre en la luna antes de finales de 1960

Para que funcione el BHAG:

  • Necesita ser claro y convincente,
  • La gente necesita entenderlo inmediatamente,
  • No debe requerir ni poca ni nada de explicaci√≥n.¬†

El objetivo GEs en 1980 fue lo ideal, su objetivo fue:

Transformarse en el #1 o #2 en todo mercado que sirvamos y revolucionar esta empresa para tener la velocidad y agilidad de una empresa peque√Īa

Cuando lees tu BHAG:

  • Debe haber alguna parte de ti que te dice que has establecido en un objetivo irracional,
  • Pero debe haber otra parte de ti que te dice que siempre puedes hacerlo de todos modos,
  • La gente fuera de tu organizaci√≥n pensar√° (y a veces te lo dir√° en la cara) que est√°s loco,
  • Pero cuando lo haces bien, galvanizar√°s la energ√≠a de la empresa total hacia alcanzarla.¬†

Culturas Sectarias

Las empresas visionarias construyen una cultura que es un gran lugar de trabajo solo para aquellos que compran dentro de la ideolog√≠a central, aquellos que no encajan en ella son eliminados como un virus lo que ayuda a preservar el n√ļcleo.¬†

Es porque cuando eres claro sobre lo que representas y muy claro sobre d√≥nde est√°s dirigi√©ndose (alg√ļn lugar asombroso y temeroso al mismo tiempo) tiendes a ser m√°s demandante con tu gente.¬†

Esto produce que algunas personas comparan estos clases de empresas con cultos, de hecho, como se√Īalan los autores, comparten por lo menos cuatro caracter√≠sticas con ellos.¬†

  • Una ideolog√≠a firmemente organizada,¬†
  • Adoctrinamiento,
  • Rigidez de adaptaci√≥n,
  • Elitismo.

Cuando te presentas en una empresa visionaria:

  • Vas a ser recordado por tu prop√≥sito y tu BHAG de manera regular,
  • Ser√°s recompensado en muchas maneras si te conviertes en una parte permanente del equipo, y
  • Sentir√°s un sentido de elitismo de tus amigos,
  • Ser√°s el √ļnico trabajando en una misi√≥n m√°s grande que ganar un cheque.¬†
Para completar la comparación, la gente alrededor tuyo probablemente te acuse de haberte tomado algo.  Pero está bien, de eso trata convertirse en una empresa visionaria

Un √ļltimo punto de este tema, no es sobre crear un culto de personalidad, se trata sobre crear un culto de objetivo y misi√≥n.

Intenta todo y quédate con lo que funcione

Para mi, esto suena como lo que la gente hoy en día llamaría el método Liviano de Arranque. O al menos el comienzo del mismo. 

En las empresas visionarias vemos altos niveles de acción y experimentación, con frecuencia planeados y no dirigidos, que producen nuevos y no esperados caminos de progreso que permiten que las empresas visionarias hagan la mímica de la evolución biológica de las especies. 

Como dijo una vez Richard Carlton, el ex Presidente de 3M:

Nuestra empresa ha encontrado alguno de sus nuevos productos. Pero nunca olvidamos que solo puedes tropezar sino te est√°s moviendo

Muchas de las empresas visionarias hicieron transiciones, desde un mercado a otro, no debido a planes estratégicos detallados, sino por:

  1. La experimentación,
  2. El oportunismo, y
  3. A veces por accidente.

American Express comenzó como un negocio de transporte en 1850:

  • Una de las cosas que transportaban era dinero,
  • La creaci√≥n de √≥rdenes de dinero forz√≥ una disminuci√≥n en la demanda de servicio de transporte de dinero,
  • Por lo tanto cre√≥ su propio orden de dinero lo que llamaron "Orden de Dinero Express",
  • Eso comenz√≥ su transformaci√≥n en el gigante financiero que conocemos hoy en d√≠a.¬†

Cada empresa visionaria exponía su tipo de comportamiento:

  • 3M cre√≥ los famosos Post-It note como un experimento fallido de un adhesivo permanente,
  • Lo cual los ingenieros utilizaron para marcar p√°ginas en sus himnos de iglesia.

Si quieres crear una cultura donde el progreso revolucionario lleve la delantera, comienza con estas cinco principios: 

  1. ¬°Int√©ntalo‚ÄĒy r√°pido!. Intenta nuevas cosas, ajustarse a lo que encuentres y por favor contin√ļa movi√©ndote.
  2. Acepta que los errores serán hechos. La naturaleza de la experimentación es que no sabes lo que encontrarás, Por lo tanto algunas cosas funcionaran y otras no. Acepta aquellos errores serán parte del proceso. 
  3. Toma peque√Īos pasos, Los peque√Īos pasos sirven dos prop√≥sitos: Primero, cualquier error no hundir√° la empresa y segundo muchos peque√Īos pasos juntos son lo que lleva al progreso real.
  4. Dale el lugar que se merece a la gente. Dales a tu gente la libertad de intentar nuevas cosas. 
  5. Construye el reloj. Convierte los cuatro pasos previos en algo que sea parte de tu cultura. 

Gerenciamiento Autóctono

En las empresas visionarias:

  • Vemos mucha m√°s promoci√≥n dentro de la empresa,
  • Lo que significa que el gerenciamiento senior est√° siempre integrado por gente,
  • Que ha dedicado gran parte del tiempo en la ideolog√≠a central de la empresa.
Solo recuerda que necesitas tener un proceso de desarrollo de gerenciamiento y una planificación de sucesión a largo plazo para garantizar una suave transmisión de una generación a otra. 
Si estás haciendo un buen trabajo en desarrollar talento internamente y mantenerlos adoctrinados en tu objetivo central, no deberías tener problemas en encontrar a tu próximo gran ejecutivo

Nunca es lo suficientemente bueno 

En las empresas visionarias vemos el proceso continuo de la auto mejora incesante con el objetivo de hacer mejor y mejor y siempre al futuro.

La pregunta crítica para cada empresa visionaria:

  • No es ¬ŅC√≥mo nos esta yendo comparado con nuestra competencia?,
  • Es ¬ŅC√≥mo podemos hacerlo mejor ma√Īana de lo que lo hicimos hoy?.
De hecho, las empresas visionarias har√°n grandes recorridos para garantizar que generen disconfort de manera que puedan crear un cambio antes de que el mundo exterior lo demande.

Como un ejemplo:

  • A principios de los a√Īos 30, P&G ya tenia los mejores productos, mejores personas y mejores marketing,
  • Por lo tanto, dise√Īaron una estructura de gerenciamiento de marca,
  • Que permit√≠a a las marcas de P&G competir directamente con otras marcas P&G,
En cada una de las empresas visionarias los autores encontraron cierta clase de mecanismos de disconfort para combatir la complacencia lo cual es algo que el mejor en cada campo debe tiene que combatir. 

Boeing tenía una práctica llamada "ojos del enemigo":

  • Donde asignan a los gerentes tareas de crear planes de negocios,
  • Con el solo objetivo de destruir a Boeing,
  • Luego crear√≠an planes para responder a aquellas (imaginados pero reales) amenazas,
El objetivo para las empresas visionarias es garantizar la salud a largo plazo de la empresa lo que requiere una inversión constante en el futuro

Esto incluye:

  • Cuando los tiempos sean buenos y cuando los tiempos sean malos,
  • La salud a largo plazo nunca es sacrificada en el nombre de las ganancias a corto plazo.¬†

Conclusión

Interesadamente, mucho de lo que hemos escrito sobre estas empresas hechas para perdurar se est√° poniendo de moda nuevamente 35 a√Īos despu√©s.¬†

Lo que quiere sugerir es que estos principios sean utilizados si quieres:

  • Construir una empresa grande, y
  • Construir una empresa duradera.

Estos días parece como si necesitas seguir estos principios si meramente quieres sobrevivir.


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