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2026
Marketing y Venta de productos de Alta Tecnología [a clientes comunes]
Geoffrey A. Moore publicó Crossing the Chasm en 1991 y ahí le puso nombre a un problema que no lo tenía: entre los primeros compradores de una tecnología y el mercado masivo hay un abismo, y muchos productos buenos se caen adentro.
La edición en español se titula Cruzando el abismo y la publicó Gestión 2000 en 2015.
Este blog lo publica EGA Futura, que desarrolla un ERP en la nube: la parte interesada queda declarada desde el principio.
Porque la gente no adopta una novedad al mismo tiempo ni por los mismos motivos. La curva que ordena esa diferencia es anterior a Moore: la formuló Everett Rogers en Diffusion of Innovations, en 1962.
Rogers reparte a los adoptantes según cuándo entran y le asigna a cada grupo un tamaño relativo.
Los tramos son 2,5% de innovadores, 13,5% de adoptadores tempranos, 34% de mayoría temprana, otro 34% de mayoría tardía y 16% de rezagados.
Son proporciones de un modelo teórico, no la medición de un mercado concreto.
Moore toma esa curva en 1991, la aplica a la tecnología y encuentra que los tramos no se tocan como el dibujo hace suponer.
Son los primeros en probar cualquier novedad y la valoran por sí misma, más allá de lo que resuelva.
Quieren saber qué hace por dentro, sin envoltorio comercial, y acceso directo a la gente técnica del proveedor.
Son pocos y compran poco, pero su aprobación funciona como permiso de entrada al resto de la curva.
Compran una oportunidad estratégica antes que una tecnología, y tienen el peso interno para que su empresa financie esa apuesta.
Buscan un salto de magnitud y no una mejora del 10%, así que toleran productos incompletos con tal de llegar primero.
A cambio piden desarrollos a medida y plazos que aprietan a un proveedor joven.
Es el segmento más grande y el que define si un producto vive o muere.
Evitan el riesgo: buscan una mejora sobre lo que ya funciona y miran la reputación del proveedor y la confiabilidad del servicio.
No conviven con errores y, ante dos ofertas parecidas, eligen la más barata.
Comparten las preocupaciones de los pragmáticos y suman una propia: no se sienten cómodos con la tecnología.
Esperan a que algo se vuelva estándar establecido y prefieren comprarle a empresas grandes y conocidas.
No quieren saber nada del asunto y no vale la pena gastar en convencerlos.
Conviene tenerlos en el radar por un motivo defensivo: dentro de una empresa cliente, un rezagado con influencia puede frenar la compra.
Consejo: tomemos los últimos diez clientes de tu empresa y ubiquemos a cada uno en uno de los cinco grupos.
Está entre los adoptadores tempranos y la mayoría temprana, y hunde productos buenos porque los dos grupos compran con criterios que no se tocan.
Moore lo describe como la transición más dura de la curva, y casi nunca se lo ve venir.
El visionario compra un producto sin terminar porque le interesa la ventaja de ser el primero.
El pragmático compra una solución completa porque le interesa no equivocarse, y necesita ver a otros como él usándola sin sobresaltos.
La diferencia parece de matiz y cambia entera la forma de ayudar a cada cliente a comprar.
Porque el pragmático no lo ve como un colega sino como alguien que se lleva el presupuesto para proyectos exóticos.
El método de siempre usa cada grupo como referencia del siguiente, y funciona en toda la curva menos en este cruce.
Ahí la palabra de quien ya compró deja de circular: la propagación boca a boca se corta sola y el impulso comercial se apaga justo cuando el equipo creía que despegaba.
Hay una segunda separación, más chica, entre los dos primeros grupos.
Al innovador alcanza con mostrarle qué hace el producto. Al visionario hay que explicarle por qué importa y atarlo a la oportunidad que ya venía persiguiendo.
Se parecen en la lista de clientes y en el tamaño de la compra, así que conviene mirar la conducta.
Confundirlos cuesta caro: un prospecto tratado con el argumento equivocado se cae en la mitad del embudo de ventas.
Consejo: revisemos las tres últimas ventas perdidas de tu empresa y anotemos qué pedía el comprador que no le dimos.
Si tu empresa está evaluando sobre qué sistema apoyar su operación, compara los planes de EGA Futura ERP.
Concentrar todo el esfuerzo en un solo segmento hasta dominarlo, y recién después expandirse. Lo explica con el desembarco de Normandía.
La correspondencia es directa y sirve como lista de control.
Moore da tres razones y ninguna es militar.
La primera es económica: armar un producto completo cuesta caro y ese costo se amortiza vendiendo muchas veces dentro del mismo nicho.
La segunda es de circulación: el boca a boca necesita masa crítica en una comunidad acotada, donde la gente se cruza y se pregunta. Es la mecánica que fabrica fanáticos que traen a los siguientes.
La tercera es de posición: el pragmático le compra al líder, y solo se puede liderar un segmento lo bastante chico.
Los dos casos están a mano: la caída de BlackBerry muestra qué pasa cuando un producto pierde al comprador siguiente, y el crecimiento de Dropbox, lo contrario.
Consejo: escribamos en una línea el nicho donde tu empresa podría ser la opción número uno en doce meses.
Con escenarios de uso concretos y una lista de chequeo, porque en el momento de elegir no hay datos duros disponibles.
Moore llama intuición informada a decidir con información cualitativa bien ordenada. La propone porque un mercado que todavía no existe no se puede medir.
El error opuesto, esperar el estudio que nunca llega, deja al producto encallado. Es el criterio con el que conviene validar una idea.
Un escenario describe a una persona en una situación concreta y rinde más que un segmento demográfico. Se arma con tres piezas.
En mercados de empresas incluye industria, geografía, área y puesto. En mercados de consumo, edad, sexo, nivel socioeconómico y grupo social.
Describe la situación donde la persona se traba: qué quiere lograr, cómo lo resuelve hoy, qué se lo impide y cuánto cuesta que salga mal.
Escribirlo bien depende de haber preguntado bien, que es el oficio de las preguntas que venden.
Repite la misma escena con el producto adentro: cuál es el enfoque nuevo, qué se desbloquea y cuál es la recompensa económica.
Cada escenario se puntúa del 1 al 5 en cuatro preguntas que el libro trata como eliminatorias: un puntaje bajo en cualquiera lo saca de la lista.
Los plazos del libro son exigentes a propósito: producto completo en tres meses y liderazgo del nicho dentro de los doce meses siguientes.
Después vienen cuatro más, que se puntúan igual pero no eliminan a nadie.
Y una advertencia de Moore que vale más que la lista: lo importante no es elegir la cabecera óptima, sino ganar la que se eligió.
Consejo: puntuemos tres escenarios del 1 al 5 en los cuatro factores eliminatorios y descartemos hoy el del peor puntaje.
Tres cosas: un producto completo, una batalla definida por nosotros y un canal cómodo para el pragmático.
Moore toma el modelo que Theodore Levitt planteó en The Marketing Imagination, de 1983, y lo usa para explicar qué perdona el visionario y el pragmático no.
El visionario arma por su cuenta las piezas que faltan. El pragmático espera que ya vengan armadas.
Para cruzar alcanza con el compromiso mínimo que cubra la razón de compra del nicho elegido, y casi siempre exige alianzas.
El pragmático quiere elegir entre proveedores comparables, así que una propuesta sin competencia visible lo incomoda en lugar de tranquilizarlo.
La respuesta de Moore tiene dos movimientos. El primero es dejar de liderar con atributos del producto y pasar a atributos de mercado.
Los de producto son la velocidad, la facilidad de uso y las funciones únicas. Los de mercado, la base instalada, los terceros que trabajan sobre el producto, el estándar de facto, el costo total de propiedad y la calidad del soporte.
El segundo movimiento es escribir el posicionamiento en una sola frase, con un molde fijo que ordena la discusión interna.
Para (cliente objetivo, solo el segmento de la cabecera de playa), que están insatisfechos con (la alternativa actual), nuestro producto es (una categoría nueva) que ofrece (la razón de peso para comprar). A diferencia de (la alternativa), reunimos (las capacidades del producto completo).
La frase es una herramienta interna, no un texto para publicar: simplificar el mensaje viene después.
El objetivo número uno al cruzar es asegurar un canal donde el cliente pragmático se sienta cómodo. Entre empresas suele ser una venta directa, la lógica de las ventas complejas.
El canal de largo plazo depende del precio y conviene que sea el más eficiente. El de corto plazo se elige por la comodidad del comprador.
El precio se fija mirando al líder del mercado y no al costo propio: el pragmático acepta pagar un sobreprecio por la opción que percibe como líder, porque le baja el riesgo.
Es estrategia antes que planilla, del tipo que ordenan las tácticas de pricing y que aterriza en una lista de precios.
Consejo: comparemos el precio de tu empresa contra el del líder del nicho y decidamos si esa diferencia cuenta la historia correcta.
El capítulo del canal es el que nos toca de cerca, porque EGA Futura llega al mercado por dos caminos a la vez.
Mediante el contrato OEM con Salesforce, EGA Futura entrega la plataforma y el ERP juntos, como un solo servicio.
El otro es el camino AppExchange: empresas que ya usan Salesforce e instalan EGA Futura ERP desde el AppExchange sobre su Org existente.
En los dos casos el producto es el mismo: cambia la forma de contratarlo, no el ERP.
En los términos de Moore son dos canales, cada uno cómodo para un comprador distinto.
La otra decisión que el libro ilumina es la de precios: los planes de EGA Futura ERP están publicados, con sus montos a la vista.
Moore sostiene que el precio le cuenta algo al comprador antes de que pruebe nada, y que el pragmático lee ahí una señal de riesgo. Publicarlo es parte de esa historia.
Consejo: preguntémonos qué historia cuenta hoy el precio de tu empresa a alguien que todavía no habló con el equipo comercial.
Para ver cómo se ordena todo esto dentro de un sistema de gestión, agenda una demo de EGA Futura ERP. Dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Es el vacío que separa a los adoptadores tempranos de la mayoría temprana en la curva de adopción de tecnología. Moore lo describió en 1991 como la transición más difícil de todas, porque los dos grupos compran con criterios incompatibles.
El adoptador temprano compra una visión y tolera un producto incompleto con tal de llegar primero. El cliente de la mayoría temprana compra una solución completa y necesita referencias de gente parecida a él. Por eso el testimonio del primero no convence al segundo.
Es el segmento inicial, deliberadamente chico, sobre el que se concentra todo el esfuerzo hasta dominarlo, y viene de la analogía del Día D que usa el libro. Conviene elegirlo lo bastante acotado como para poder liderarlo de verdad.
Es todo lo que el cliente necesita para cumplir su objetivo, más allá de lo que sale de la caja. El modelo tiene cuatro capas, genérico, esperado, aumentado y potencial, y viene de Theodore Levitt. El comprador masivo espera recibirlo armado.
Sirven, y el ajuste es de escala. Cualquier empresa que vende algo nuevo enfrenta el mismo salto entre los primeros clientes entusiastas y el comprador que pide referencias antes de firmar.
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