Actualizado en
2021

Marketing y Venta de productos de Alta Tecnología [a clientes comunes]

Sistema para Empresas
No todos los consumidores son iguales: algunos son entusiastas de la tecnología o visionarios que adoptan los productos nuevos rápidamente y otros que son más pragmáticos y esperan a que este madure. En Cruzando el abismo, Geoffrey A. Moore describe lo que denomina el Ciclo Vital de Adopción de Tecnología, cuya idea principal es que no todos los consumidores son iguales. Mientras que los pioneros están dispuestos a hacer un sacrificio por estar entre los primeros, la mayoría espera hasta estar segura de que la nueva tecnología realmente aporta mejoras. El reto para los innovadores y los profesionales del marketing es estrechar ese gran abismo y tu como empresa consigas cruzarlo.

Cuando se trata de nuevas tecnologías existen diferentes clases de consumidores:

  • Existen 5 categor√≠as diferentes basadas en su tendencia a adaptarse a esta nueva tecnolog√≠a,
  • Comienza con innovadores que quieres estar al filo y termina con holgazanes que nunca aparecen en la fiesta,
  • Tradicionalmente las empresas asumen que existe un simple progreso de un estadio al otro y que todo lo que necesitas hacer es hacer el salto entre los estadios a tu √©xito en la etapa anterior.
  • Sin embargo, Geoffrey Moore descubri√≥ que hay un vac√≠o enorme entre la segunda y tercera etapa,
  • Es el abismo que la mayor√≠a de las empresas nunca cruzan porque no lo entienden.

Exploraremos las diferentes clases de clientes, cómo venderles y lo más importante como dar el salto al abismo. 

Las clases de Clientes y lo que necesitas saber sobre ellos

Existen 5 categorías de clientes a las cuales les estamos lanzando un nuevo producto tecnológico:

  1. Innovadores: Entusiastas de la tecnología,
  2. Adoptadores tempranos: Visionarios,
  3. Mayoría Temprana: Programáticos, 
  4. Mayoría Tardía, 
  5. Holgazanes.

Innovadores: Entusiastas de la Tecnología

Los innovadores:

  • Son las primeras personas en adoptar nueva tecnolog√≠a,
  • Aprecian a la tecnolog√≠a por el bien de la tecnolog√≠a,
  • Quieren saber qu√© hace tu tecnolog√≠a, sin trucos de marketing sofisticados,
  • Quieren tambi√©n tener acceso a los amigos tecnol√≥gicos en tu equipo si tienen un problema. y
  • Quieren que todo sea de bajo costo.¬†

Los Adoptadores Tempranos: Los Visionarios

El próximo paso son los Adoptadores Tempranos, son las personas que:

  • ‚ÄćTienen la capacidad de unir una nueva tecnolog√≠a con una oportunidad estrat√©gica,
  • Tienen la capacidad de hacer que su organizaci√≥n compre en su visi√≥n,
  • No est√°n en la b√ļsqueda de mejoras en la tecnolog√≠a,
  • Sino un descubrimiento que pueda darles los beneficios inmensurables que est√°n buscando,
  • Quieren lanzar un homerun, y
  • Por ese motivo est√°n dispuestos a soportar toda dificultad que puedan tener en una empresa tecnol√≥gica en su etapa temprana.

Adem√°s:

  • Quieren estar muy cerca del desarrollo de tu producto, y
  • Est√°n apurados en hacer que las cosas se hagan. Ambas casos pueden ocasionar problemas para una nueva empresa que est√° tratando de encontrar el camino en el mercado.¬†

La Mayoría Temprana: Los Pragmáticos

Este segmento es el mayor del mercado para todo producto tecnológico, la razón por la cual son tan importantes:

  • Son m√°s propensos al riesgo que los Adoptadores Tempranos, y
  • No quieren interrumpir a la empresa con una decisi√≥n de compra de tecnolog√≠a riesgosa.

En cambio:

  • Buscan una mejora a sus operaciones existentes,
  • Les importa la reputaci√≥n de la empresa con la cual est√°s tratando la calidad del producto y la confiabilidad de tu servicio,
  • Buscan el menor precio ante la ausencia de una clara diferenciaci√≥n en el mercado,
  • No desean soportar errores en tu tecnolog√≠a en contraste a los Adoptadores Tempranos.

La Mayoría Tardía

Este grupo comparte la mayoría de las preocupaciones de la Mayoría Temprana con un problema adicional:

  • No est√°n c√≥modos con la nueva tecnolog√≠a,
  • Por lo tanto, esperan a que una tecnolog√≠a se convierta en un est√°ndar establecido, y
  • Tambi√©n tienden a comprar desde las empresas grandes establecidas.¬†

Holgazanes

Los Holgazanes:

  • No quieren saber nada sobre la tecnolog√≠a, y
  • Por esta raz√≥n no vale la pena convencerlos.

Sin embargo debes ser consciente de esta clase de personas porque, si existen en la empresa de tu potencial cliente, pueden de manera activa tratar y bloquear el resto de la empresa de la compra, 

El Enfoque Tradicional y Porqué No Funciona

El enfoque tradicional es:

  • Focalizarse primero en los Innovadores, y
  • Crecer aquel mercado luego movernos a la Mayor√≠a Temprana y as√≠ sucesivamente.
Cuando te mueves de un grupo al próximo, utilizas el grupo previo como un punto de referencia para el grupo que estás actualmente persiguiendo.

Como un ejemplo:

  • Usar√≠as testimonios de Innovadores para dirigirte a los Adoptadores Tempranos,
  • Luego los testimonios de los Adoptadores Tempranos para dirigirte a la Mayor√≠a temprana y as√≠ sucesivamente.

Sin embargo, existen dos problemas con este enfoque:

  • El Quiebre entre los Innovadores, y
  • Los Adoptadores Tempranos.

El quiebre entre los Innovadores y los Adoptadores Tempranos 

Los Innovadores por lo general no necesitan los beneficios de tu producto explicados detalladamente a ellos. 

Los Adoptadores Tempranos por otro lado:

  • Necesitan por lo general los beneficios de la tecnolog√≠a explicados en detalle para que se puedan conectar a una oportunidad estrat√©gica que hayan estado persiguiendo,
  • Mientras que puedes venderle a innovadores solo demostr√°ndoles lo que hace la tecnolog√≠a, para venderle a los Adoptadores Tempranos necesitas contarles porqu√© deben importarles qu√© hace lo que hace.
Por lo tanto, si le vendes a los Adoptadores Tempranos en el modo que le vendes a los Innovadores te arriesgas a que no comprendan los beneficios y te pierdas la venta

El Abismo entre los Adoptadores Temprano y La Mayoría Temprana

La grieta entre los Innovadores y los Adoptadores Tempranos no es nada en comparación con el abismo entre los Adoptadores Tempranos y la Mayoría Temprana. 

Como se√Īala Moore, la grieta es dif√≠cil de ver en la mayor√≠a de los casos porque es dif√≠cil de decir la diferencia entre un Adoptador temprano y el comprador de la Mayor√≠a Temprana, la lista de potenciales clientes y cu√°nto compran luce bastante similar.¬†

Aquí algunas características que puedes buscar para determinar con quién estás tratando. 

Los Adoptadores Tempranos tienden a:

  • Falta de respeto por el valor de de las experiencias de sus colegas, ver se a ellos mismos m√°s inteligente que su contraparte en empresas competitivas;¬†
  • Prefieren construir un sistema de tecnolog√≠a desde la fase de inicio que construirlo desde una infraestructura existente.
  • Tomar un inter√©s m√°s grande en la tecnolog√≠a que en su industria.

Aquellos en la Mayoría Temprana tienden a:

  • Pasar tiempo en los foros espec√≠ficos de la industria discutiendo los asuntos espec√≠ficos de la industria;
  • Ver a los Adoptadores Tempranos como gente que reclama todo el presupuesto para sus proyectos.
La mayoría de las empresas se paralizan cuando no entienden a quienes están vendiendo y se involucran en la mayoría de los problemas cuando intentan vender a la Mayoría Temprana tratándolos como Adoptadores Tempranos. 

Ahora que hemos explorado las diferencias entre los segmentos del mercado y porqué el modo tradicional no funcionará, es hora que veas la solución propuesta por el autor. 

 La Analogía del Día D

 Moore nos da una analogía desde la Invasión Aliada de Normandía en el Día D.

  • El objetivo a largo plazo de las fuerzas Aliadas fue tomar control de un mercado convencional (Europa);
  • Estaba siendo controlado por un competidor afianzado (los poderes Axis);
  • Para derrotarlos, debemos ensamblar una fuerza de invasi√≥n de otros productos (los Aliados);
  • El objetivo inmediato es hacer la transici√≥n desde una base de mercado temprana (Inglaterra);
  • A un segmento de mercado objetivo estrat√©gico en el corriente principal (las playas en Normand√≠a);

Adem√°s:

  • Entre nosotros y el objetivo est√° el abismo (El Canal Ingl√©s);
  • Debemos cruzar el abismo tan r√°pido como podamos y focalizarnos exclusivamente en el punto de ataque (D-Day);
  • Forzaremos a nuestro competidor fuera de nuestros mercados nichos objetivos¬† (securing the beachhead);
  • Lugo nos haremos cargo de los segmentos adicionales de mercado (distritos de¬† Francia);
  • Luego finalmente, rumbear hacia el mercado total ( La liberaci√≥n de Europa).

Existen cuatro fases diferentes que necesitas trabajar para lanzar una estrategia como ésta, necesitas:

  1. Apuntar tu ataque,
  2. Reunir una fuerza de invasión,
  3. Definir la batalla, y
  4. Lanzar la invasión.

Cubriremos estas fases de manera separada en las siguientes secciones.

Dirigir el Ataque

La primera cosa que vamos a hacer es dirigirte a un nicho muy específico donde podamos dominar desde el principio del plan.

¬ŅPor qu√©?

Porque como una empresa incipiente o nueva probablemente no tengas los recursos para asumir el dominio en la Mayoria Temprana directamente.

El desaf√≠o en este caso es que no tendr√°s ning√ļn dato duro o r√°pido en cual nicho debes comenzar, por lo tanto necesitar√°s utilizar lo que Moore denomina Intuici√≥n Informativa.

Entonces:

  • Construir√°s personas de tus clientes objetivos potenciales, y
  • Los llevar√°s a trav√©s de escenarios para¬†ver cu√°les nichos parecen los m√°s prometedores.

Caracterización del Cliente Objetivo: Escenarios

Cuando se crea la caracterización del cliente objetivo para tus potenciales objetivos: debes utilizar toda la información demográfica y psicográfica posible. 

Aquí es como las construyes:

  • Informaci√≥n del Encabezado: para los mercados de negocios esto debe incluir industria, geograf√≠a departamento y t√≠tulo de trabajo. Para los mercados del consumidor debe incluir edad, sexo, estatus y grupo social, y
  • Un d√≠a en la Vida (Antes): describir una situaci√≥n donde el usuario quede atrapado.

Debes incluir:

  • La situaci√≥n,
  • El resultado deseado,¬†
  • Su enfoque corriente,
  • Factores intervinientes, y
  • Las consecuencias econ√≥micas de que vaya mal.

Un día en la Vida (Después): Ahora toma la misma situación y juega de nuevo con tu nueva tecnología en su lugar.

Debes incluir:

  • (a) El nuevo enfoque,
  • (b) Los factores intervinientes (porque est√° desbloqueado el usuario con tu soluci√≥n), y
  • (c) Lo que son las recompensas econ√≥micas.

Lista de chequeo de la Estrategia de Desarrollo de Mercado

Ahora tomamos cada caracterizaciones de cliente objetivo y las procesamos a través de la lista de Estrategia de Desarrollo de Mercado para estrechar los mercados objetivos que buscaremos. 

La primera cosa que haremos es atravesar cuatro temas estrellas para cruzar el abismo:

  • Cliente objetivo: Existe un √ļnico comprador econ√≥mico identificable para nuestra oferta, accesible al canal de ventas que usaremos y que pueda pagar el producto?,
  • La raz√≥n convincente para comprar: existe suficiente incentivo econ√≥mico para el objetivo que fije el problema que has identificado en el escenario?,
  • Producto total: podemos (con la ayuda de los socios) lanzar una soluci√≥n completa al la raz√≥n convincente del cliente objetivo para comprar en los pr√≥ximos tres meses de manera que podamos estar en el mercado a fines del pr√≥ximo trimestre y dominar el; mercado dentro de las doce meses posteriores¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†
  • ¬†Competencia: ¬Ņel problema ha sido tratado por otra empresa?

Luego de ranquear cada escenario en la escala del 1-5 respecto de cada uno de los problemas, debes mirar a los puntajes bajos.

Si todo es escenario obtiene un bajo puntaje en base a cualquiera de los problemas es un impedimento, y tiene que ser eliminado de consideración. 

Luego nos moveremos a la categoría Lindo tener y dirigir cada escenario a través de lo siguiente:

  • Socios y /aliados: tenemos relaciones con otras empresas que necesitamos para cumplir con todo el producto;
  • Distribuci√≥n: ¬Ņtenemos un canal de ventas en lugar para alcanzar a los clientes objetivos?
  • Precios: es el precio del producto consistente con el presupuesto y el valor ganado por el cliente objetivo?
  • Posicionamiento: ¬Ņsomos vistos como un proveedor cre√≠ble de productos y servicios en aquel nicho?

Luego de darle el puntaje, una vez más en la escala del 1 al 5 en la categoría Lindo Tener, es hora de tomar una decisión.

Recuerda que lo que es más importante no es que elijas el cabeza de playa óptimo es que seas capaz de ganar el que hayas elegido

Re√ļne una Fuerza de Invasi√≥n¬†

Este próximo paso requiere que crees un producto completo que le brinde una solución a los problemas del cliente en su totalidad.

Esto es porque los Adoptadores Tempranos están felices de juntar diferentes piezas para solucionar su problema, pero un usuario de la Mayoría Temprana no lo estará. 

Existen cuatro categorías de producto que necesitas tener en mente a medida que trabajas este paso: 

  • Producto Gen√©rico: este es el producto que entrega de la caja y que es cubierto en tu contrato con el comprador;
  • Producto Esperado: este es lo que el cliente esperaba que comprar√≠a cuando compr√≥ el producto gen√©rico;
  • Producto Aumentado: este es el producto desarrollado para brindar la oportunidad m√°xima de alcanzar el objetivo de compra;
  • Producto Potencial: este es el cuarto producto para crecimiento.¬†

En este punto nuestra atención está en el compromiso  mínimo al producto total requerido para cruzar el abismo lo que requerirá que soluciones las necesidades del cliente. 

Para hacerlo, necesitarás probablemente formar alianzas o sociedades con otras empresas que puedan ayudarte a encontrar tu solución.

Define La Batalla

Uno de los desafíos más grandes en ganar a la Mayoría Temprana es que ellos:

  • Quieren ser capaces de elegir entre una variedad de vendedores con proposiciones de valor similares,
  • Quieren competencia para sus d√≥lares.¬†
Sin embargo, si has hecho tu trabajo en curar una  proposición de valor nueva y convincente, puedes no tener ninguna competencia. Por lo tanto, tu tarea en este paso es definir el campo de batalla de manera que tengas la mejor oportunidad de ganar.

Para hacer esto tienes que hacer dos cosas.

Primero necesitamos liderar con los atributos céntricos del mercado en vez de los atributos céntricos del producto. 

Por ejemplo los atributos céntricos del producto:

  • El producto m√°s r√°pido,
  • El m√°s f√°cil de usar,
  • Arquitectura elegante precio del producto funcionalidad √ļnica.¬†

Atributos céntricos de mercado:

  • Base instalada m√°s grande,
  • Mayor√≠a de proveedores de terceras partes,
  • Patr√≥n de facto,
  • Costo de titularidad,
  • Calidad de soporte.

Segundo, los atributos de producto céntricos necesitan ser claramente posicionados contra tu competencia. 

Esto es lo que el resultado final de cómo debe sonar tu posicionamiento: 

Para (clientes objetivos - the beachhead segment only), que están satisfechos con (la alternativa de mercado actual), nuestro producto es (nueva categoría de producto), hemos reunido (características de producto general claves para tu aplicación especifica).

Lanzar la invasión

Como dice Moore:

El objetivo n√ļmero uno cuando cruzas el abismo es asegurarse un canal en el mercado principal con el cual el cliente pragm√°tico estar√° c√≥modo

Las √ļltimas dos cosas que necesitamos cubrir para hacer que se convierta en realidad es:

  • La distribuci√≥n, y
  • La fijaci√≥n de precio.¬†

El canal de distribución a largo plazo que eligieras será una función de precio del producto y debes elegir el canal más eficiente para tu oferta.

Sin embargo, el canal que elijas en el corto plazo debe ser uno del cual los clientes de la Mayoría Temprana están cómodos de comprar. En el entorno B2B, esto significa una fuerza de venta directa.

El precio de tu producto envía un mensaje a los Adoptadores Tempranos y el precio que estarán buscando es el de el líder de mercado.

Por lo tanto, tu precio debe ser una función de la fijación de precio de la comparación del cual tus clientes probablemente puedan elegir.

Conclusión

Hay mucho para pensar cuando se lanza un nuevo producto tecnológico.

Lo más importante es pensar una estrategia que va desde los Adoptadores Tempranos a los Mayoría Temprana lo que era quisiera que pienses diferentes que casi cualquier persona en el mercado.


Transcripci√≥n del video ‚ƮԳŹ

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