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2020

Cómo los grandes Líderes nos inspiran a todos a Actuar

Sistema para Empresas
Alguna vez te has preguntado, ¬Ņc√≥mo se convierte la gente en grandes l√≠deres? O ¬Ņcu√°l es la receta m√°gica que tienen que los hace sobresalir y llamar la atenci√≥n y el respeto de miles, perd√≥n de millones de seguidores? ¬ŅQu√© es lo que tienen los grandes l√≠deres de negocios que crean el toque del Rey Midas y convierte todo en oro? Desde EGA Futura te compartiremos los secretos de c√≥mo los grandes l√≠deres inspiran a cada uno a tomar acci√≥n y con la ayuda de Simon Sinek comprender√°s porqu√© debemos comenzar con un Porqu√© (Start with WHY).

Lección 1: Zanahorias Inspiradoras

A pesar de los m√ļltiples modos en los cuales podemos comunicarnos entre nosotros, existen solo dos √ļnicos modos para influenciar el comportamiento humano:

  1. Puedes manipularlo, o
  2. Puedes inspirarlo. 

Todos se√Īalan cierta clase de manipulaci√≥n, cuando observamos el n√ļmero de diferentes incentivos que se nos ofrecen como consumidores, es decir:

  • Reducci√≥n de precios,
  • Promociones a corto plazo para utilizar el miedo como disparador,
  • Presi√≥n de pares,
  • Mensajes inspiradores.
Somos puestos bajo la forma de estrés para tomar una rápida decisión en beneficio del vendedor. Esto sucede en todos lados sea una compra, un voto o una ayuda.
En contraste, los grandes l√≠deres son capaces de crear cierta clase de seguidores que act√ļan no debido a que son manipulados sino porque son inspirados

Para aquellos que son inspirados:

  • La motivaci√≥n a actuar es profundamente personal,
  • Es menos probable que sean influenciados por los incentivos,
  • Entonces no hay necesidad de manipulaciones paralelas.
  • Tienen la voluntad de pagar un precio premium, y
  • Soportar inconveniencia o incluso dolor personal (es decir hacer la fila bajo la lluvia para el √ļltimo aparato o dispositivo)¬†

Aquellos que son capaces de inspirar crear√°n seguidores de personas:

  • Seguidores,
  • Electores,
  • Clientes,
  • Trabajadores que act√ļan por el bien de la mayor√≠a porque Tienen Que sino Porque quieren?

Entonces olvídate de la vara manipuladora, aférrate a la zanahoria inspiradora. 

Lecci√≥n 2: Tres palabras peque√Īas: Qu√©, C√≥mo y Porqu√©

Cada compa√Ī√≠a u organizaci√≥n en el planeta sabe lo que hacen. Los Qu√© son f√°ciles de identificar.

Estas son las cosas en las que se focalizan:

  • Nuestras especificaciones laborales,
  • Nuestros dise√Īos de productos, y
  • Nuestras reuniones. Son tangibles.¬†

En un nivel más detallado, algunas empresas y personas saben cómo hacen lo qué hacen.

Los Cómo son dados por lo general para explicar cómo algo es diferente o mejor.

Muy poca gente o empresas pueden claramente articular:

  • ¬ŅPorqu√© hacen lo que hacen?
  • ¬ŅPorqu√© tu empresa existe?
  • ¬ŅPorqu√© te levantas todas las ma√Īanas?, y
  • ¬ŅPorqu√© le deber√≠a importar a cualquiera?
  • Los Porque son intangibles.
Ya que es más fácil focalizarse en los Qué y los Cómo, la mayoría de los negocios utilizan el lenguaje asociado con el Qué y Cómo para promover sus productos y servicios. 

Consideremos Apple. Si Apple fuera como la mayoría de las empresas, que utiliza los Qué y los Cómo, su mensaje de marketing podría sonar algo como esto: 

Hacemos grandes computadoras. Est√°n muy bien dise√Īadas, son simples de usar, ¬Ņquieres comprar una?
Pero no es lo que hace Apple, y esto no es lo que los l√≠deres y las empresas inspiradoras hacen tampoco. Cada uno de ellos sin tener el cuenta el tama√Īo o la industria, comienzan con un Porqu√©.

Miremos al ejemplo de Apple una vez más y rescribimos el ejemplo en el modo que realmente Apple comunica, el modo Porqué:

Todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Creemos en pensar de manera diferente. El modo que desafiamos el status quo es fabricando productos con muy lindo dise√Īo, f√°ciles de usar y sencillos, ¬Ņquieres comprar uno?

¬ŅNotas la diferencia? Es un mensaje completamente diferente.

Apple no cambia simplemente el orden de la información referida al Qué:

  • ‚Äć‚ÄćSu mensaje empieza con el Porqu√©,
  • Un prop√≥sito causa o creencia que no tiene nada que ver con lo que ellos hacen,
  • Los productos que fabrican de computadoras a electr√≥nicos peque√Īos,
  • No sirven m√°s como la raz√≥n para comprar,
  • Sino que sirven como la prueba tangible de su causa.¬†¬†
La gente no compra lo Qué hacemos, compran Porqué lo hacemos. 

Lección 3: El Porqué De-Fuzzing 

Si un cliente se siente inspirado a comprar un producto en vez de sentirse manipulado:

  • Ser√°n capaces de verbalizar las razones,
  • Porque ellos piensan que lo que compraron es mejor que sus alternativas.
  • En realidad, su decisi√≥n de compra y su lealtad son profundamente personales.

Entonces, ¬Ņqu√© debe hacer una empresa?

En vez de preguntar:

  • ¬ŅQu√© debemos hacer para competir?
  • Debe preguntarse: ¬ŅPorque comenzamos a hacer lo que estamos haciendo en primer lugar, y
  • ¬ŅQu√© podemos hacer para hacer que nuestra causa cobre vida?

Observando de nuevo a Apple, si consideramos su publicidad y comunicaciones, productos, sociedades, empaquetado e incluso su dise√Īo de negocio son todos Qu√©s para el Porqu√© de Apple.

Son pruebas que activamente desafían el status quo pensante para facultar al individuo. (Status quo hace referencia a un estado emocional, social, político y/o económico de un período determinado de tiempo).

Si ves la publicidad de Apple, por ejemplo:

  • Nunca muestran grupos que disfrutan sus productos,
  • Son siempre individuos,
  • Su Campa√Īa de Pensar Diferente identifica a los individuos que piensan diferente, nunca grupos.
  • Siempre individuos. No es casual.
  • Fortalecer el esp√≠ritu individual es la raz√≥n por la cual Apple existe.¬†

Observando a los fabricantes de computadoras como HP y Dell por ejemplo, y podremos ver que tienen un sentido confuso del Porqué:

  • Sus productos y sus marcas no simbolizan nada sobre los usuarios.
  • Para el usuario Dell y HP su computadora, sin importar que tan r√°pida o elegante sea,
  • No es un s√≠mbolo de un objetivo causa o creencia superior.
  • Es solo una computadora.¬†

¬ŅEres un porque elegante?

Lección 4: Los seguidores eligen seguir 

En el verano de 1963, un cuarto de un millón de personas:

  • Aparecieron frente al Lincoln Memorial en Washington, D.C.,
  • Para escuchar a Martin Luther King Jr. dar su discurso Tuve un Sue√Īo (I Have a Dream).
  • ¬ŅPero cu√°nta gente fue a la del Dr.King?
  • Muy poca,
  • Porque fueron por voluntad propia.¬†

Martin Luther King Jr., ha identificado un Porqué que otros tomaron como propio. Un Porqué que incluía:

  • Una visi√≥n,
  • Valores, y
  • Creencias que se asemejaban a las propias.
  • Era un alineamiento de intangibles.
La gente lo seguía no debido a su idea de una América cambiada, la gente lo seguía debido a la idea de ellos mismos de una América cambiada

El Dr. King ofrece a América como un lugar para ir, no un plan para seguir. 

Ernest Shakleton, un líder inspirador y reconocido que nunca alcanzó lo que se propuso y que llegó al Polo Sur:

  • Demostr√≥ las mismas habilidades.
  • Cuando solicit√≥ una tripulaci√≥n para que se una a √©l en su expedici√≥n fat√≠dica,
  • No defini√≥ una lista de habilidades requeridas.
  • El defini√≥ un Porqu√© de sus propios seguidores¬†¬†

La publicidad por su exposición leía:

Se solicita hombres para un viaje peligroso: Bajos salarios, fríos extremos, largos meses de oscuridad absoluta, peligro constante, regreso seguro dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito
Shackleton contrató sólo personas que creían lo que ellos creían, porqué cuando la gente cree, pertenece. Y en los negocios cuando los empleados pertenecen, garantizarán tu éxito.

Lección 5: Los seguidores necesitan pertenecer

Nuestra necesidad de pertenecer no es racional, pero es una constante que existe a través de las personas en todas las culturas.

Es un sentimiento que:

  • Obtenemos cuando aquellos a nuestro alrededor comparten nuestros valores y creencias.
  • Cuando sentimos que pertenecemos nos sentimos conectados y seguros.
Como humanos ansiamos ese sentimiento y lo buscamos. Sin importar donde vayamos, confiamos en aquellos con los cuales compartimos valores comunes y creencias. 

La empresa Harley Davidson es un gran ejemplo de esto:

  • A trav√©s de los HOGS (los grupos de los propietarios de estas motos),
  • Los Porqu√© de los motociclistas realmente se alinean a aquella de la empresa a tal punto que,
  • Como los Sneetches, pueden incluso tatuarse el cuerpo con el logo de la empresa en sus brazos u otras partes del cuerpo.¬†
Nuestra necesidad natural de pertenecer también nos hace buenos en elegir cosas que no pertenecemos.

Es un sentido que obtenemos:

  • Un sentimiento.
  • Algo profundo en nosotros,
  • Algo que no podemos poner en palabras, y
  • Nos permite sentirnos como algunas cosas solo encajan y algunas cosas no.

Por ejemplo Dell vendiendo mp3, no solo se siente bien porque Dell se define como una empresa de inform√°tica, por lo tanto las √ļnicas cosas que pertenecen son computadoras.

Nos inclinamos a líderes o empresas que nos hagan sentir que pertenecemos. Sentirnos especiales, seguros y que no estamos solos es parte de lo que nos da la capacidad de inspirarnos. 

Lección 6: Verbalizar tus valores

Una vez que sepas porqu√© haces lo que haces, la pregunta se transforma en: ¬Ņc√≥mo lo har√°s?

Comienza pregunt√°ndote: ¬ŅQu√© valores o principios guiar√°n c√≥mo traes tu causa a la vida?

Cómo hacemos las cosas y más importante tener la disciplina de mantener a nuestra organización y a nuestros empleados responsables respecto a los principios de guía elegidos y ampliar su capacidad de trabajo a sus fortalezas naturales.

Pero no lo hacemos tan f√°cil.

Nos recordamos a nosotros mismos nuestros valores escribiéndolos en la pared como sustantivos:

  • Integridad.
  • Honestidad,
  • Innovaci√≥n, y
  • Comunicaci√≥n.

El problema son los sustantivos que no son accionables:

  • Esas son cosas.
  • No puedes construir sistemas o desarrollar incentivos alrededor de aquellas cosas.
  • Es casi imposible hacer que la gente sea responsable respecto a los sustantivos.¬†
Si tus Porqués y sus Porqués se unen, entonces verás tus productos y servicios como modos tangibles para probar lo que ellos creen
Cuando él Porque, Cómo y Qué están en armonía y en equilibrio. se alcanza la autenticidad y el comprador se siente satisfecho. 

Uniéndolo

Una empresa es una cultura:

  • Un grupo de personas reunidas sobre un conjunto de valores y creencias en com√ļn.
  • No son productos o servicios que unen a una empresa.
  • No es el tama√Īo y puede eso hacer que la empresa sea fuerte.
Es la cultura, un sentido fuerte de creencias y valores que todos comparten,desde el CEO a la recepcionista
Cuando la gente dentro de la empresa sabe el Porqué van a trabajar, es mucho más probable que comprendan porque la empresa es especial.

En estas empresas:

  • Desde la gerencia hacia abajo,
  • Nadie se ve a s√≠ mismo como menor o superior que otro,
  • Todos se necesitan entre s√≠.
Las grandes organizaciones son exitosas porque la gente dentro de ellas se siente protegida

El fuerte sentido de cultura:

  • Crea un sentido de pertenencia y act√ļa como una red.
  • La gente viene a trabajar sabiendo que sus jefes, colegas y la empresa como una totalidad cuidar√°n de ellos.
  • Esto resulta en un comportamiento rec√≠proco.
El rol de un líder no es traer grandes ideas, sino crear un entorno en el cual surjan grandes ideas. 
El rol de un líder es ser carismático e inspirador porque mientras la energía existe, el carisma inspira. La energía es fácil de ver, fácil de medir y fácil de copiar

El carisma es difícil de definir, casi imposible de medir y demasiado elusivo para copiar. El carisma no tiene nada que ver con la energía. Viene de la claridad del porqué. 

El carisma proviene del compromiso con un ideal m√°s grande que uno mismo.

La energía puede siempre ser inyectada en una organización para motivar a la gente a hacer cosas:

  • Los bonos,
  • Ascensos,
  • Otros est√≠mulos, e
  • Incluso algunos peque√Īos premios pueden hacer que la gente trabaje a√ļn m√°s duro, pero el resultado, como toda manipulaci√≥n, es de corta duraci√≥n.¬†

Los grandes líderes:

  • Comienzan con un Porqu√©,
  • Tienen una historia inspiradora para contar,
  • Re√ļnen a otros que comparten su creencia a trav√©s del C√≥mo y el Qu√©, y¬†
  • Ayudan a los individuos a cumplir sus propios Porqu√©s.¬†

¬ŅQu√© clase de l√≠der te gustar√≠a ser? Busca ese carisma en t√≠ que te ayudar√°a a obtener resultados que nunca antes hubieras imaginado que pod√≠as. Adelante.


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