Alguna vez nos preguntamos cómo se convierte la gente en grandes líderes? O cuál es la receta mágica que tienen que los hace sobresalir y llamar la atención y el respeto de miles, perdón de millones de seguidores?
A pesar de los múltiples modos en los cuales podemos comunicarnos entre nosotros, existen solo dos únicos modos para influenciar el comportamiento humano:
Todos señalan cierta clase de manipulación, cuando observamos el número de diferentes incentivos que se nos ofrecen como consumidores, es decir:
Somos puestos bajo la forma de estrés para tomar una rápida decisión en beneficio del vendedor. Esto sucede en todos lados sea una compra, un voto o una ayuda.
En contraste, los grandes líderes son capaces de crear cierta clase de seguidores que actúan no debido a que son manipulados sino porque son inspirados
Para aquellos que son inspirados:
Aquellos que son capaces de inspirar crearán seguidores de personas:
Entonces olvidemos la vara manipuladora y aferrémonos a la zanahoria inspiradora.
Cada compañía u organización en el planeta sabe lo que hacen. Los Qué son fáciles de identificar.
Estas son las cosas en las que se focalizan:
En un nivel más detallado, algunas empresas y personas saben cómo hacen lo que hacen.
Los Cómo son dados por lo general para explicar cómo algo es diferente o mejor.
Muy poca gente o empresas pueden claramente articular:
Ya que es más fácil focalizarse en los Qué y los Cómo, la mayoría de los negocios utilizan el lenguaje asociado con el Qué y Cómo para promover sus productos y servicios.
Consideremos Apple. Si Apple fuera como la mayoría de las empresas, que utiliza los Qué y los Cómo, su mensaje de marketing podría sonar algo como esto:
Hacemos grandes computadoras. Están muy bien diseñadas, son simples de usar, quieres comprar una?
Pero no es lo que hace Apple, y esto no es lo que los líderes y las empresas inspiradoras hacen tampoco. Cada uno de ellos sin tener en cuenta el tamaño o la industria, comienzan con un Porqué.
Miremos al ejemplo de Apple una vez más y rescribimos el ejemplo en el modo que realmente Apple comunica, el modo Porqué:
Todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Creemos en pensar de manera diferente. El modo que desafiamos el status quo es fabricando productos con muy lindo diseño, fáciles de usar y sencillos, quieres comprar uno?
Se nota la diferencia? Es un mensaje completamente diferente.
Apple no cambia simplemente el orden de la información referida al Qué:
La gente no compra lo Qué hacemos, compran Porqué lo hacemos.
Si un cliente se siente inspirado a comprar un producto en vez de sentirse manipulado:
Entonces, qué debe hacer una empresa?
En vez de preguntar:
Observando de nuevo a Apple, si consideramos su publicidad y comunicaciones, productos, sociedades, empaquetado e incluso su diseño de negocio son todos Qués para el Porqué de Apple.
Son pruebas que activamente desafían el status quo pensante para facultar al individuo. (Status quo hace referencia a un estado emocional, social, político y/o económico de un período determinado de tiempo).
Si miramos la publicidad de Apple, por ejemplo:
Observando a los fabricantes de computadoras como HP y Dell por ejemplo, y podremos ver que tienen un sentido confuso del Porqué:
Tiene tu empresa un porqué elegante?
En el verano de 1963, un cuarto de un millón de personas:
Martin Luther King Jr. ha identificado un Porqué que otros tomaron como propio. Un Porqué que incluía:
La gente lo seguía no debido a su idea de una América cambiada, la gente lo seguía debido a la idea de ellos mismos de una América cambiada
El Dr. King ofrece a América como un lugar para ir, no un plan para seguir.
Ernest Shackleton, un líder inspirador y reconocido que nunca alcanzó lo que se propuso y que llegó al Polo Sur:
La publicidad por su exposición leía:
Se solicita hombres para un viaje peligroso: Bajos salarios, fríos extremos, largos meses de oscuridad absoluta, peligro constante, regreso seguro dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito
Shackleton contrató sólo personas que creían lo que ellos creían, porque cuando la gente cree, pertenece. Y en los negocios cuando los empleados pertenecen, garantizarán tu éxito.
Nuestra necesidad de pertenecer no es racional, pero es una constante que existe a través de las personas en todas las culturas.
Es un sentimiento que:
Como humanos ansiamos ese sentimiento y lo buscamos. Sin importar dónde vayamos, confiamos en aquellos con los cuales compartimos valores comunes y creencias.
La empresa Harley Davidson es un gran ejemplo de esto:
Nuestra necesidad natural de pertenecer también nos hace buenos en elegir cosas que no pertenecemos.
Es un sentido que obtenemos:
Por ejemplo Dell vendiendo mp3, no solo se siente bien porque Dell se define como una empresa de informática, por lo tanto las únicas cosas que pertenecen son computadoras.
Nos inclinamos a líderes o empresas que nos hagan sentir que pertenecemos. Sentirnos especiales, seguros y que no estamos solos es parte de lo que nos da la capacidad de inspirarnos.
Una vez que sabemos por qué hacemos lo que hacemos, la pregunta se transforma en: cómo lo haremos?
Comencemos preguntándonos: Qué valores o principios van a guiar el modo en que llevamos esa causa a la vida?
Cómo hacemos las cosas y más importante tener la disciplina de mantener a nuestra organización y a nuestros empleados responsables respecto a los principios de guía elegidos y ampliar su capacidad de trabajo a sus fortalezas naturales.
Pero no lo hacemos tan fácil.
Nos recordamos a nosotros mismos nuestros valores escribiéndolos en la pared como sustantivos:
El problema son los sustantivos que no son accionables:
Si tus Porqués y sus Porqués se unen, entonces veremos tus productos y servicios como modos tangibles para probar lo que ellos creen
Cuando el Porqué, Cómo y Qué están en armonía y en equilibrio. se alcanza la autenticidad y el comprador se siente satisfecho.
Una empresa es una cultura:
Es la cultura, un sentido fuerte de creencias y valores que todos comparten, desde el CEO a la recepcionista
Cuando la gente dentro de la empresa sabe el Porqué van a trabajar, es mucho más probable que comprendan por qué la empresa es especial.
En estas empresas:
Las grandes organizaciones son exitosas porque la gente dentro de ellas se siente protegida
El fuerte sentido de cultura:
El rol de un líder no es traer grandes ideas, sino crear un entorno en el cual surjan grandes ideas.
El rol de un líder es ser carismático e inspirador porque mientras la energía existe, el carisma inspira. La energía es fácil de ver, fácil de medir y fácil de copiar
El carisma es difícil de definir, casi imposible de medir y demasiado elusivo para copiar. El carisma no tiene nada que ver con la energía. Viene de la claridad del porqué.
El carisma proviene del compromiso con un ideal más grande que uno mismo.
La energía puede siempre ser inyectada en una organización para motivar a la gente a hacer cosas:
Los grandes líderes:
Qué clase de líder queremos ser? Busquemos ese carisma en nosotros que nos ayudará a obtener resultados que nunca antes hubiéramos imaginado que podíamos. Adelante.
Estas respuestas bajan la idea del Porqué a decisiones concretas de una empresa, que es donde suele trabarse.
Conviene cambiar la pregunta. En lugar de preguntarnos qué debemos hacer para competir, el punto de partida es por qué empezamos a hacer lo que hacemos y qué podemos hacer para que esa causa cobre vida. Los productos y servicios vienen después, como prueba tangible de esa causa y no como la razón de compra.
En escribirlos como sustantivos en la pared: integridad, honestidad, innovación, comunicación. El problema es que un sustantivo no es accionable, así que no se puede construir un sistema ni un incentivo alrededor de él, y es casi imposible hacer responsable a alguien respecto de una cosa. Los valores sirven cuando se expresan como principios que guían una forma concreta de trabajar.
Los bonos, los ascensos y los premios logran que la gente trabaje más duro, pero el efecto es de corta duración, como cualquier manipulación. Quien actúa inspirado tiene una motivación profundamente personal, es menos sensible a los incentivos y está dispuesto a sostener el esfuerzo sin premios paralelos.
La pertenencia nace de valores y creencias compartidos, no del tamaño ni del catálogo de productos, y va desde el máximo responsable hasta la recepción. Cuando alguien sabe que sus jefes, colegas y la empresa lo van a cuidar, responde de la misma manera. En la selección ayuda el criterio de Shackleton: buscar personas que crean lo mismo, en lugar de enumerar una lista de habilidades requeridas.
El carisma no depende de la energía, que es fácil de ver, de medir y de copiar. Viene de la claridad del porqué y del compromiso con un ideal más grande que uno mismo, y por eso resulta difícil de definir e imposible de imitar. Trabajar el porqué es la vía para que aparezca.
Un porqué claro no exime de mirar el Qué, porque los productos y las decisiones cotidianas son la prueba tangible de la causa y se miden. Agenda una demostración del ERP de EGA Futura para ver cómo queda ordenada la información con la que se dirige una empresa: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Un porqué solo se sostiene cuando baja a objetivos concretos y a decisiones que alguien toma cada semana. Estos materiales siguen el tema por ese lado.
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