Cómo los grandes Líderes nos inspiran a todos a Actuar

Lección 1: Zanahorias Inspiradoras

A pesar de los múltiples modos en los cuales podemos comunicarnos entre nosotros, existen solo dos únicos modos para influenciar el comportamiento humano:

1. Puedes manipularlo, o
2. Puedes inspirarlo. 

Todos señalan cierta clase de manipulación, cuando observamos el número de diferentes incentivos que se nos ofrecen como consumidores, es decir:

• Reducción de precios,
• Promociones a corto plazo para utilizar el miedo como disparador,
• Presión de pares,
• Mensajes inspiradores.

Somos puestos bajo la forma de estrés para tomar una rápida decisión en beneficio del vendedor. Esto sucede en todos lados sea una compra, un voto o una ayuda.

En contraste, los grandes líderes son capaces de crear cierta clase de seguidores que actúan no debido a que son manipulados sino porque son inspirados

Para aquellos que son inspirados:

• La motivación a actuar es profundamente personal,
• Es menos probable que sean influenciados por los incentivos,
• Entonces no hay necesidad de manipulaciones paralelas.
• Tienen la voluntad de pagar un precio premium, y
• Soportar inconveniencia o incluso dolor personal (es decir hacer la fila bajo la lluvia para el último aparato o dispositivo) 

Aquellos que son capaces de inspirar crearán seguidores de personas:

• Seguidores,
• Electores,
• Clientes,
• Trabajadores que actúan por el bien de la mayoría porque Tienen Que sino Porque quieren?

Entonces olvídate de la vara manipuladora, aférrate a la zanahoria inspiradora. 

Lección 2: Tres palabras pequeñas: Qué, Cómo y Porqué

Cada compañía u organización en el planeta sabe lo que hacen. Los Qué son fáciles de identificar.

Estas son las cosas en las que se focalizan:

• Nuestras especificaciones laborales,
• Nuestros diseños de productos, y
• Nuestras reuniones. Son tangibles. 

En un nivel más detallado, algunas empresas y personas saben cómo hacen lo que hacen.

Los Cómo son dados por lo general para explicar cómo algo es diferente o mejor.

Muy poca gente o empresas pueden claramente articular:

• ¿Por qué hacen lo que hacen?
• ¿Por qué tu empresa existe?
• ¿Por qué te levantas todas las mañanas?, y
• ¿Por qué le debería importar a cualquiera?
• Los Porqué son intangibles.

Ya que es más fácil focalizarse en los Qué y los Cómo, la mayoría de los negocios utilizan el lenguaje asociado con el Qué y Cómo para promover sus productos y servicios. 

Consideremos Apple. Si Apple fuera como la mayoría de las empresas, que utiliza los Qué y los Cómo, su mensaje de marketing podría sonar algo como esto: 

Hacemos grandes computadoras. Están muy bien diseñadas, son simples de usar, ¿quieres comprar una?

Pero no es lo que hace Apple, y esto no es lo que los líderes y las empresas inspiradoras hacen tampoco. Cada uno de ellos sin tener en cuenta el tamaño o la industria, comienzan con un Porqué.

Miremos al ejemplo de Apple una vez más y rescribimos el ejemplo en el modo que realmente Apple comunica, el modo Porqué:

Todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Creemos en pensar de manera diferente. El modo que desafiamos el status quo es fabricando productos con muy lindo diseño, fáciles de usar y sencillos, ¿quieres comprar uno?

¿Notas la diferencia? Es un mensaje completamente diferente.

Apple no cambia simplemente el orden de la información referida al Qué:

• ‍‍Su mensaje empieza con el Porqué,
• Un propósito causa o creencia que no tiene nada que ver con lo que ellos hacen,
• Los productos que fabrican de computadoras a electrónicos pequeños,
• No sirven más como la razón para comprar,
• Sino que sirven como la prueba tangible de su causa.  

La gente no compra lo Qué hacemos, compran Porqué lo hacemos. 

Lección 3: El Porqué De-Fuzzing 

Si un cliente se siente inspirado a comprar un producto en vez de sentirse manipulado:

• Serán capaces de verbalizar las razones,
• Porque ellos piensan que lo que compraron es mejor que sus alternativas.
• En realidad, su decisión de compra y su lealtad son profundamente personales.

Entonces, ¿qué debe hacer una empresa?

En vez de preguntar:

• ¿Qué debemos hacer para competir?
• Debe preguntarse: ¿Por qué comenzamos a hacer lo que estamos haciendo en primer lugar, y
• ¿Qué podemos hacer para hacer que nuestra causa cobre vida?

Observando de nuevo a Apple, si consideramos su publicidad y comunicaciones, productos, sociedades, empaquetado e incluso su diseño de negocio son todos Qués para el Porqué de Apple.

Son pruebas que activamente desafían el status quo pensante para facultar al individuo. (Status quo hace referencia a un estado emocional, social, político y/o económico de un período determinado de tiempo).

Si ves la publicidad de Apple, por ejemplo:

• Nunca muestran grupos que disfrutan sus productos,
• Son siempre individuos,
• Su Campaña de Pensar Diferente identifica a los individuos que piensan diferente, nunca grupos.
• Siempre individuos. No es casual.
• Fortalecer el espíritu individual es la razón por la cual Apple existe. 

Observando a los fabricantes de computadoras como HP y Dell por ejemplo, y podremos ver que tienen un sentido confuso del Porqué:

• Sus productos y sus marcas no simbolizan nada sobre los usuarios.
• Para el usuario Dell y HP su computadora, sin importar qué tan rápida o elegante sea,
• No es un símbolo de un objetivo causa o creencia superior.
• Es solo una computadora. 

¿Eres un porqué elegante?

Lección 4: Los seguidores eligen seguir 

En el verano de 1963, un cuarto de un millón de personas:

• Aparecieron frente al Lincoln Memorial en Washington, D.C.,
• Para escuchar a Martin Luther King Jr. dar su discurso Tuve un Sueño (I Have a Dream).
• ¿Pero cuánta gente fue a la del Dr. King?
• Muy poca,
• Porque fueron por voluntad propia. 

Martin Luther King Jr. ha identificado un Porqué que otros tomaron como propio. Un Porqué que incluía:

• Una visión,
• Valores, y
• Creencias que se asemejaban a las propias.
• Era un alineamiento de intangibles.

La gente lo seguía no debido a su idea de una América cambiada, la gente lo seguía debido a la idea de ellos mismos de una América cambiada

El Dr. King ofrece a América como un lugar para ir, no un plan para seguir. 

Ernest Shackleton, un líder inspirador y reconocido que nunca alcanzó lo que se propuso y que llegó al Polo Sur:

• Demostró las mismas habilidades.
• Cuando solicitó una tripulación para que se una a él en su expedición fatídica,
• No definió una lista de habilidades requeridas.
• Él definió un Porqué de sus propios seguidores  

La publicidad por su exposición leía:

Se solicita hombres para un viaje peligroso: Bajos salarios, fríos extremos, largos meses de oscuridad absoluta, peligro constante, regreso seguro dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito

Shackleton contrató sólo personas que creían lo que ellos creían, porque cuando la gente cree, pertenece. Y en los negocios cuando los empleados pertenecen, garantizarán tu éxito.

Lección 5: Los seguidores necesitan pertenecer

Nuestra necesidad de pertenecer no es racional, pero es una constante que existe a través de las personas en todas las culturas.

Es un sentimiento que:

• Obtenemos cuando aquellos a nuestro alrededor comparten nuestros valores y creencias.
• Cuando sentimos que pertenecemos nos sentimos conectados y seguros.

Como humanos ansiamos ese sentimiento y lo buscamos. Sin importar dónde vayamos, confiamos en aquellos con los cuales compartimos valores comunes y creencias. 

La empresa Harley Davidson es un gran ejemplo de esto:

• A través de los HOGS (los grupos de los propietarios de estas motos),
• Los Porqué de los motociclistas realmente se alinean a aquel de la empresa a tal punto que,
• Como los Sneetches, pueden incluso tatuarse el cuerpo con el logo de la empresa en sus brazos u otras partes del cuerpo. 

Nuestra necesidad natural de pertenecer también nos hace buenos en elegir cosas que no pertenecemos.

Es un sentido que obtenemos:

• Un sentimiento.
• Algo profundo en nosotros,
• Algo que no podemos poner en palabras, y
• Nos permite sentirnos como algunas cosas solo encajan y algunas cosas no.

Por ejemplo Dell vendiendo mp3, no solo se siente bien porque Dell se define como una empresa de informática, por lo tanto las únicas cosas que pertenecen son computadoras.

Nos inclinamos a líderes o empresas que nos hagan sentir que pertenecemos. Sentirnos especiales, seguros y que no estamos solos es parte de lo que nos da la capacidad de inspirarnos. 

Lección 6: Verbalizar tus valores

Una vez que sepas por qué haces lo que haces, la pregunta se transforma en: ¿cómo lo harás?

Comienza preguntándote: ¿Qué valores o principios guiarán cómo traes tu causa a la vida?

Cómo hacemos las cosas y más importante tener la disciplina de mantener a nuestra organización y a nuestros empleados responsables respecto a los principios de guía elegidos y ampliar su capacidad de trabajo a sus fortalezas naturales.

Pero no lo hacemos tan fácil.

Nos recordamos a nosotros mismos nuestros valores escribiéndolos en la pared como sustantivos:

• Integridad.
• Honestidad,
• Innovación, y
• Comunicación.

El problema son los sustantivos que no son accionables:

• Esas son cosas.
• No puedes construir sistemas o desarrollar incentivos alrededor de aquellas cosas.
• Es casi imposible hacer que la gente sea responsable respecto a los sustantivos. 

Si tus Porqués y sus Porqués se unen, entonces verás tus productos y servicios como modos tangibles para probar lo que ellos creen

Cuando el Porqué, Cómo y Qué están en armonía y en equilibrio. se alcanza la autenticidad y el comprador se siente satisfecho. 

Uniéndolo

Una empresa es una cultura:

• Un grupo de personas reunidas sobre un conjunto de valores y creencias en común.
• No son productos o servicios que unen a una empresa.
• No es el tamaño y puede eso hacer que la empresa sea fuerte.

Es la cultura, un sentido fuerte de creencias y valores que todos comparten, desde el CEO a la recepcionista

Cuando la gente dentro de la empresa sabe el Porqué van a trabajar, es mucho más probable que comprendan por qué la empresa es especial.

En estas empresas:

• Desde la gerencia hacia abajo,
• Nadie se ve a sí mismo como menor o superior que otro,
• Todos se necesitan entre sí.

Las grandes organizaciones son exitosas porque la gente dentro de ellas se siente protegida

El fuerte sentido de cultura:

• Crea un sentido de pertenencia y actúa como una red.
• La gente viene a trabajar sabiendo que sus jefes, colegas y la empresa como una totalidad cuidarán de ellos.
• Esto resulta en un comportamiento recíproco.

El rol de un líder no es traer grandes ideas, sino crear un entorno en el cual surjan grandes ideas. 

El rol de un líder es ser carismático e inspirador porque mientras la energía existe, el carisma inspira. La energía es fácil de ver, fácil de medir y fácil de copiar

El carisma es difícil de definir, casi imposible de medir y demasiado elusivo para copiar. El carisma no tiene nada que ver con la energía. Viene de la claridad del porqué. 

El carisma proviene del compromiso con un ideal más grande que uno mismo.

La energía puede siempre ser inyectada en una organización para motivar a la gente a hacer cosas:

• Los bonos,
• Ascensos,
• Otros estímulos, e
• Incluso algunos pequeños premios pueden hacer que la gente trabaje aún más duro, pero el resultado, como toda manipulación, es de corta duración. 

Los grandes líderes:

• Comienzan con un Porqué,
• Tienen una historia inspiradora para contar,
• Reúnen a otros que comparten su creencia a través del Cómo y el Qué, y 
• Ayudan a los individuos a cumplir sus propios Porqués. 

¿Qué clase de líder te gustaría ser? Busca ese carisma en ti que te ayudará a obtener resultados que nunca antes hubieras imaginado que podías. Adelante.