Si estamos tratando de planificar el futuro de tu empresa, este es el artículo que necesitamos leer, de manera que podamos desbloquear la creatividad y aprender herramientas y habilidades prácticas que los líderes exitosos desarrollan para tomar buenas decisiones y conducir tu empresa al éxito.
Aquí hay una pregunta para considerar cuando estamos tomando decisiones en tu negocio o en tu vida: estamos tomando decisiones o estamos creando decisiones?
Hay una diferencia, y qué es lo que este libro trata.
La mayoría de las personas toman decisiones por mirar a las opciones, y elegir lo que el autor Roger Martin llama la opción menos peor.
La toma de decisiones efectiva requiere más que eso, demanda que activamente creamos nuevas opciones en vez de aceptar las que se nos presentan.
Exploraremos una metodología en cómo crear grandes decisiones cada minuto.
Como seres humanos, no tomamos decisiones basadas en una lógica racional neutral.
Hay un conjunto de razones para esto, pero se destacan dos de ellas en particular:
Primero, somos todos imparciales respecto a la información que está inmediatamente disponible para nosotros.
Segundo, tomamos la información que tenemos a nuestro alcance, y creamos modelos mentales del mundo.
Por lo tanto, aunque nuestros modelos mentales se acerquen a la realidad con el tiempo mientras nuestra experiencia aumente, nunca alcanzarán completamente la total resolución,
Como modelos son una aproximación una versión incorrecta del mundo como realmente es
Nuestros modelos mentales son defectuosos en el siguiente modo:
Somos conscientes de:
Buscamos naturalmente más información que confirme que:
Nuestras mentes son perezosas y buscan la simplicidad.
Esto casi siempre lleva a modelos que se destruyen en un modo crítico porque no están lo suficientemente detallados.
Esto lleva a que seamos demasiado confiados en nuestra comprensión del mundo, y saltemos a soluciones que acordemos con nuestros modelos mentales.
Existen tres principios fundamentales en el centro del proceso de toma de decisiones de Crear Grandes Opciones.
El primer principio es que necesitamos tener un mejor entendimiento de nuestra propia forma de pensar, comenzando con:
El segundo principio es que necesitamos tener un entendimiento más profundo de los demás y cómo ellos piensan, para descubrir:
Algunas personas confunden la empatía por preguntarse cómo se sentirían en el lugar del otro
En cambio, es entender de manera más profunda cómo se está sintiendo el otro ahora, eso significa:
Afortunadamente, la empatía es un camino de doble mano: Cuanto más empatía demostremos por los demás, más empatía nos demostrarán.
El último principio que necesitamos comprender cómo potenciar nuestra capacidad creativa para: Encontrar las opciones que nos ayudan a liberarnos de la trampa de elegir la opción menos peor.
A medida que trabajamos el músculo de la creatividad existen 5 principios para tener en mente.
Ahora desarrollaremos el proceso de cuatro etapas para crear grandes opciones.
La primera fase de este proceso trata sobre:
Existen cuatro pasos para esto.
Comencemos definiendo el problema en una declaración corta.
No dediquemos mucho tiempo a preocuparnos por hacerlo perfecto, siempre podemos revisarlo luego si necesitamos. Asegurémonos que los que estén involucrados en solucionar el problema lo entiendan y que creemos un compromiso compartido en resolverlo.
La mejor declaración del problema comienza con: Cómo podríamos.
Comenzamos con dos modelos por dos razones fundamentales.
Primero, porque dos modelos:
Dos es también mejor que diez, porque es un número manejable de soluciones para evaluar. recordemos, es poco probable que terminemos con una solución para cada uno al final.
Segundo, creando modelos opuestos creando una tensión productiva.
Habrá debate y diálogo porque la gente naturalmente irá de un modelo al otro. Esto crea el entorno para la creatividad que necesitamos para crear una gran opción
Aquí tenemos unos pocos modelos opuestos para lograr que fluyan tus jugos creativos:
El objetivo de este paso es asegurarnos de que todos entienden los elementos fundamentales de cada modelo:
En este paso final de la primera etapa, presentamos los beneficios de cada modelo.
La distinción importante aquí es que nos focalicemos sólo en lo positivo de cada solución, no en lo negativo.
Esto garantizará que cada solución sea debidamente considerada en las etapas siguientes, lo cual tiene sentido cuando lleguemos a la Etapa 3.
Una vez que la primera etapa está completa, nos moveremos a una consideración mayor de cada modelo.
Primero, miramos los puntos de tensión entre los modelos.
Dónde están los puntos que dificultan unir las soluciones en una?
Por ejemplo, si estamos utilizando los modelos de ganancia a corto plazo y largo plazo: qué elementos de tus soluciones dificultan hacer ambos al mismo tiempo?
Cuando estamos manteniendo los modelos en tensión, consideremos lo siguiente:
En esta etapa, estamos buscando explorar nuevas posibilidades para crear la mejor tercera opción.
Los autores sugieren que hay tres caminos que han visto utilizar a los líderes exitosamente en su trabajo.
El objetivo es crear un número de soluciones posibles que podamos:
En este camino tomamos solo una pepita de oro (un beneficio valorado profundamente) de cada uno de los modelos opuestos, y luego eliminamos el resto del modelo.
Luego, utilizando esas pepitas como el centro del nuevo enfoque, armamos un modelo nuevo.
La clave de este camino es asegurar que las dos pepitas de oro que elegimos no se encuentren en tensión directa entre ellas. Eso significa que necesitamos reemplazar todos los elementos que estamos eliminando con algo más.
Como ejemplo, Tennis Canada reinventó su programa de tenis mirando a los modelos de las dos naciones de tenis exitosos:
El sistema norteamericano utiliza un modelo descentralizado:
El sistema francés utilizó un modelo centralizado en donde:
Tennis Canada eligió elementos de ambos sistemas cuando:
En este camino, nos hacemos la siguiente pregunta:
Bajo qué condiciones haríamos una versión más intensa de un modelo que realmente genere un beneficio vital del otro?
En esta situación, tenemos un modelo que preferimos pero está faltando algo vital que el otro modelo brinda. Luego descubrimos cómo obtener ese beneficio apostando todo al modelo preferido.
Como ejemplo, Jack Bogle, el fundador de el Grupo Vanguardia fue el primero que:
Además:
Hoy, 20 por ciento de los dólares de inversión norteamericanos son fondos indexados de alguna forma.
En este camino, realmente guardamos la mayoría o la totalidad de los modelos existentes,
Sin embargo la clave es que descomponemos el problema real en el que estamos trabajando de manera de aplicar cada uno de los modelos en las circunstancias correctas.
En vez de aplicar la solución A o solución B todo el tiempo, descubrimos cuándo y dónde aplicar la solución A, y cuándo y dónde la solución B
En esta etapa, como cualquier proceso creativo, necesita haber reglas básicas para asegurar que funcione:
Finalmente nos encontramos en la etapa donde necesitamos evaluar los prototipos para determinar qué solución elegiremos.
Existen tres pasos principales.
Conclusión
Todo lo que necesitamos para crear grandes opciones en vez de elegir entre las mediocres ha sido explicado. Ahora sólo debemos trabajar en ello, y lograremos lo que necesitamos.
El método de cuatro etapas suele generar dudas en el momento de aplicarlo con un equipo. Estas respuestas resumen lo que propone Roger Martin.
Tomar una decisión es mirar las opciones disponibles y quedarse con la menos mala. Crearla es generar activamente opciones nuevas en lugar de aceptar las que aparecen servidas, y esa es la única forma de salir de la trampa de elegir siempre entre alternativas mediocres.
Por definir el problema en una declaración corta, que conviene empezar con las palabras cómo podríamos. No hace falta que salga perfecta, porque se puede revisar más adelante; lo que sí importa es que todos los involucrados la entiendan y se comprometan a resolverla.
Dos es mejor que uno porque obliga a admitir que hay más de una respuesta correcta, y es mejor que diez porque sigue siendo una cantidad manejable de evaluar. Además, dos modelos opuestos generan una tensión productiva: la discusión va y viene entre ellos, y ahí aparece la materia prima de una tercera opción.
Hay tres caminos probados. Se puede tomar una sola pepita valiosa de cada modelo y construir algo nuevo alrededor, se puede llevar al extremo el modelo preferido hasta que produzca el beneficio que aporta el otro, o se puede descomponer el problema y decidir en qué circunstancias se aplica cada modelo.
Diseñando pruebas que busquen demostrar que la idea es incorrecta, no que es correcta. Ese enfoque expone la solución justo a las condiciones donde fallaría, y así los puntos ciegos aparecen antes del lanzamiento y no después.
Las decisiones de este tipo se apoyan en supuestos, y los supuestos se verifican con números reales: qué creció, qué dejó de crecer y dónde se fue el margen. Si quieres ver cómo queda reunida la información con la que se dirige tu empresa, para decidir con los datos a la vista en vez de a ciegas, agenda una demostración de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Crear opciones nuevas sirve poco si después la conversación se pierde o los hechos se distorsionan, y de esas dos mitades se ocupan estas lecturas.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
Ventas, compras, inventario, finanzas y equipo, con la información al día y disponible desde cualquier dispositivo. Funciona en la nube, así que no hay servidores que mantener.
EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
Cada categoría reúne sus artículos, y los términos, tutoriales y aplicaciones de EGA Futura relacionados con el tema.
