Que el precio no es solo un número: comunica una posición, condiciona el margen y modifica la demanda. Durante una crisis, decidir por reflejo crea descuentos difíciles de retirar.
Antes de elegir una estrategia necesitamos conocer el costo, la capacidad disponible, la sensibilidad del cliente y el objetivo comercial. No existe una opción correcta para todos los productos.
Repasamos por qué el precio pesa tanto, las cinco estrategias, cómo estimar la demanda, cómo cobrar por segmento y cómo sostener la decisión.
Mueve el resultado sin exigir producir más, contratar ni esperar a que madure una campaña. Marn y Rosiello lo midieron en Harvard Business Review en 1992: una mejora de 1% en el precio realizado levanta el resultado operativo un 11,1% en promedio, a volumen constante.
Aun así, el Global Pricing Study 2025 de Simon-Kucher, sobre más de 2.200 directivos de 28 países, encontró que el volumen sigue siendo el primer motor al que apuestan las empresas. Es la respuesta más cara, porque cada unidad extra arrastra costo variable.
Las tres le preguntan el precio a algo que no es el valor que el producto crea para el cliente.
Hermann Simon lo resume en tres tareas: crear valor, comunicarlo y retenerlo después de la venta, cumpliendo lo prometido.
El costo de un producto no es solo su costo unitario. Suma compra, flete, almacenamiento, comisiones, devoluciones y la atención esperada.
Un costo incompleto crea una rentabilidad aparente. Por eso la decisión se arma con finanzas, ventas, compras y operaciones en la misma mesa.
Consejo: calculemos cuánto resultado aportaría un punto de precio en los tres productos que más facturan en tu empresa, y comparémoslo contra un punto de volumen.
Neutral, penetración, skimming, psicológica y línea económica, cada una con su propio riesgo. Elegir una es decidir qué papel juega el precio en la propuesta.
La estrategia neutral ubica el precio cerca de las alternativas comparables y decide que no será el arma. Funciona cuando se compite por servicio, disponibilidad o experiencia.
Copiar a la competencia sin revisar la estructura propia es riesgoso. Dos empresas con el mismo precio de venta pueden tener costos, canales y condiciones muy diferentes.
La penetración utiliza un precio inicial bajo para reducir la barrera de entrada y ganar adopción. Solo funciona si una porción grande del mercado está dispuesta a cambiar de proveedor por precio.
El riesgo aparece cuando el mercado interpreta el precio bajo como valor permanente. Antes de lanzar, definimos duración, alcance y condición de salida.
El margen de contribución permite comprobar si el volumen esperado compensa la reducción. Ser el jugador de precio bajo para siempre es otra decisión: según Simon, cada mercado tiene lugar para uno o dos, y exige eficiencia extrema.
El skimming comienza con un precio alto para los clientes menos sensibles, que valoran primero una novedad o una ventaja clara. Con el tiempo, el precio baja hacia segmentos más amplios.
Esta estrategia exige una diferencia defendible. Si la propuesta no explica por qué cuesta más, el precio se convierte en una objeción sin respuesta.
Una forma ordenada de aplicarlo es bajar el precio de la versión anterior cuando llega la nueva.
La forma de presentar el precio modifica su interpretación. El orden de las opciones y la unidad de comparación facilitan una decisión.
Un efecto conocido es el precio de referencia: quien conoce poco la categoría tiende a elegir la opción del medio. Por eso un esquema de tres niveles, básico, normal y superior, hace que la opción central parezca razonable.
La presentación nunca debería ocultar condiciones: el objetivo es ayudar a comparar. Una lista de precios clara además evita que cada vendedor explique la oferta a su manera.
Sobre cómo procesa el cliente esas señales profundizamos en neuromarketing aplicado a la decisión de compra.
Una opción económica reduce alcance o servicios para mantener accesible la propuesta. No debería ser el mismo producto con una rebaja arbitraria.
Su par es la opción superior, que suma servicio preferencial o extras y deja clara la diferencia que justifica pagar más. Con los dos extremos definidos, cada cliente se autoselecciona sin que el equipo improvise descuentos.
Consejo: para cada familia de productos de tu empresa, escribamos en una línea cuál de las cinco posiciones ocupa hoy y si fue una decisión o una costumbre.
Estimando la curva de demanda, que muestra cuánto se vende a cada precio, dentro de un rango fijado antes. Dibujarla con exactitud casi nunca es práctico, pero aproximarla sí.
El piso es el costo incremental de entregar el producto: por debajo de ahí, cada venta resta. El techo es el valor económico para el cliente, o sea el precio de su mejor alternativa más lo que valgan las diferencias a favor.
Conviene distinguir el precio de lista del precio de venta pactado, porque el margen lo decide el segundo. La distancia entre los dos mide cuánto se cede en cada operación.
Van de la más simple a la más exacta, y se pueden combinar.
Con esa información, la pregunta práctica es doble: cuánto volumen resiste perder un aumento antes de dejar de convenir, y cuánto hay que ganar para que una baja se pague sola. El punto de equilibrio es la referencia de las dos cuentas.
Consejo: antes de aprobar un aumento, escribamos cuánto volumen puede perder cada producto sin que el aumento se vuelva negativo, y usemos ese número como alarma.
Con segmentos que valoran distinto lo mismo y con reglas objetivas que los separan. Si los grupos no se pueden separar, todos migran al precio más bajo.
Una valla es el criterio objetivo que un cliente tiene que cumplir para acceder a un precio menor, aun cuando el producto sea el mismo.
La mayoría cae en cuatro familias: identificación del comprador, ubicación, momento y cantidad. El descuento por pronto pago es una valla de momento.
La configuración de la oferta también separa segmentos, y tiene tres herramientas habituales.
Todo esto se sostiene con listas por canal, moneda y vigencia, cada una con su segmento definido. Si dos listas cumplen la misma función con condiciones distintas, el equipo elige la más conveniente sin criterio.
Si las listas, las vallas y los descuentos de tu empresa hoy viven en planillas sueltas, compara las ediciones de EGA Futura ERP y mira cómo se ordenan dentro de un sistema de gestión.
Consejo: escribamos las vallas que tu empresa ya usa sin decirlo, del tipo cliente histórico o pedido grande, y convirtámoslas en criterios explícitos.
Primero, no responder por reflejo: una guerra de precios no la gana nadie, salvo quien ya eligió competir por costo bajo.
Ordenan la decisión de lo inmediato a lo estratégico.
Cuando la respuesta es necesaria, conviene que sea quirúrgica y alcance solo a los clientes que la oferta del competidor puede llevarse.
Antes de tocar la lista general hay alternativas: reforzar la comunicación del valor, mejorar la oferta o sumar servicios en lugar de recortar el precio.
Consejo: preparemos la respuesta para los dos competidores más agresivos, con el límite de descuento y los clientes alcanzados ya definidos.
Primero definimos el objetivo: conservar clientes, ganar adopción, defender margen o ingresar a un segmento. Después calculamos escenarios, elegimos la estrategia y le ponemos fecha de revisión.
Una decisión temporal que nunca se revisa termina convertida en política permanente.
Cuando cada descuento se decide en el momento, el cliente aprende que insistir paga, y el equipo aprende que la lista es una sugerencia.
La política fija límites por rol, motivo obligatorio y aprobación según el impacto. Toda excepción que supere el límite llega con margen proyectado y fecha de finalización, porque el porcentaje visible nunca muestra toda la concesión.
Con anticipación, motivo explícito y el valor delante del número. Un aumento que aparece dentro de una factura, sin aviso, se lee como abuso aunque sea razonable.
Ayuda subir de forma diferenciada por segmento y registrar las objeciones.
El trabajo avanza de a una familia de productos, sin cambiar todo al mismo tiempo.
Para leer el resultado miramos margen por segmento, descuento promedio por responsable y volumen después del cambio. Una cifra aislada no demuestra nada: hace falta una línea de base.
El tutorial para crear una lista de precios muestra cómo ordenar la implementación. EGA Futura Ventas permite relacionar precios, productos y oportunidades dentro del proceso comercial.
Consejo: definamos un tope de descuento por rol en tu empresa y hagamos que todo lo que lo supere pase por una aprobación con fecha de vencimiento.
En más de 30 años trabajando con sistemas de gestión vimos un patrón repetido: el precio de crisis rara vez se decide mal, lo que falla es que nadie lo retira.
El descuento que nació como excepción en un mes difícil sigue vigente años después, y ya nadie sabe cuánto margen se llevó.
Por eso la estrategia elegida importa menos que su trazabilidad: qué lista aplica, quién aprobó la excepción y cuándo vence. Cuando esos tres datos viven en el mismo sistema que la venta, revisar un precio deja de ser una discusión de memoria.
Consejo: busquemos en tu empresa el descuento más antiguo que sigue vigente y averigüemos quién lo aprobó y hasta cuándo debía durar.
Estas son las preguntas que aparecen cuando hay que mover precios rápido y sin romper el margen.
Cuatro cosas: el costo real, la capacidad disponible, la sensibilidad del cliente y el objetivo comercial que se persigue. Sin esos cuatro datos la elección es un reflejo, y en una crisis el reflejo suele ser un descuento difícil de retirar.
No conviene, porque no existe una opción correcta para todos los productos. Un artículo nuevo con una ventaja clara admite un precio alto al inicio, mientras que otro que compite por disponibilidad puede necesitar quedarse cerca de las alternativas comparables. Lo que sí tiene que ser único es el criterio.
Definiendo desde el principio duración, alcance y condición de salida, y dejando la fecha de revisión escrita junto con la decisión. Toda excepción de descuento lleva además su fecha de finalización y su responsable.
Con el margen de contribución del producto y el punto de equilibrio calculados antes del cambio, no después. Una baja puede aumentar la demanda y destruir rentabilidad igual, si el margen que queda no alcanza a cubrir capacidad y servicio.
Que se vea una lista de precios propia cargada de punta a punta, con listas por canal, vigencias y precios promocionales con fecha de inicio y de final. Vale pedir también cómo se relacionan precios, productos y oportunidades, porque es lo que evita que cada vendedor explique la oferta de manera diferente.
Si en tu empresa los descuentos de la última crisis todavía están vigentes y nadie sabe cuánto margen se llevaron, el paso siguiente es revisar esas listas con alguien que haya ordenado precios antes. Agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo, sobre tus propios productos y tus condiciones de venta.
Elegir la estrategia es la mitad del trabajo, y la otra mitad es sostenerla con datos ordenados. Estos recursos siguen el mismo hilo.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
Cuando ya estás dentro del mundo de los negocios, una de las cosas que debes aprender, es que para todo debes tener una estrategia. Planificar, planear y pensar en nuevas formas de atraer a más clientes, en cual es el mejor momento para atacar el mercado, etc.
Por eso hoy te venimos a hablar sobre nuevas estrategias para aumentar tus ventas.
En este video, te hablaremos sobre “Estrategia de Precios: Cómo funciona este misterioso proceso y cómo Maximizar las Ganancias de tu Empresa”
En esta ocasión, te hablaremos sobre las técnicas que utiliza Hermann Simon. el cual es uno de los mayores expertos en estrategia de precios.
La fijación de precios es uno de los conductores más importantes de las ganancias. Y es el que recibe muy poca atención.
Por eso es que Hermann, quiere que cambies esto:
Lo que significa realmente el precio
El señor Simon dice que el precio del producto, estará ligado a la cantidad que un cliente esté dispuesto a pagar. Esto significa que se debe cobrar o colocar el precio, según la percepción que tenga el cliente, sobre el precio del producto.
¿Cómo se logra todo esto?
Muy sencillo, con tres simples pasos.
La fijación de precios tiene dos ventajas por sobre las ventas y el marketing:
Esperamos que la información suministrada, en este vídeo haya podido resolver, alguna duda que hayas tenido.
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EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
Cada categoría reúne sus artículos, y los términos, tutoriales y aplicaciones de EGA Futura relacionados con el tema.
