Evergreen, el libro que Noah Fleming publicó en 2015, sostiene que una empresa dura cuando deja de perseguir clientes nuevos y empieza a cuidar a los que ya tiene. El método se apoya en tres piezas que el autor llama las tres C: carácter, comunidad y contenido.
Una empresa perdurable es la que crece reteniendo en lugar de reponiendo. Evergreen, que Noah Fleming publicó en 2015, ordena esa idea alrededor de un árbol de hoja perenne: las agujas siguen en la rama todo el año, y los clientes también.
Este blog lo publica EGA Futura, que desarrolla un ERP en la nube, así que la parte interesada queda declarada.
Porque un cliente nuevo se paga dos veces: una para atraerlo y otra para reemplazarlo cuando se va. El libro no dice que los clientes nuevos sean malos, y de hecho les dedica un capítulo entero.
Lo que discute es la proporción del esfuerzo que se les asigna.
El negocio es el balde, los clientes son el agua y los agujeros son los lugares por donde se pierden.
Casi todas las empresas gastan el presupuesto en echar más agua en vez de tapar los agujeros, porque lo primero se ve enseguida y lo segundo nunca.
Sostener la relación con un cliente actual cuesta una fracción de lo que cuesta conseguir uno nuevo.
Es el mismo problema de foco que aparece al convertir visitantes en clientes, donde lo medible tapa a lo importante.
En Zero Defections, publicado en Harvard Business Review en 1990, Frederick Reichheld y Earl Sasser midieron qué pasaba al bajar cinco puntos la tasa de deserción.
Las ganancias subían 85% en la red de sucursales de un banco, 50% en una correduría de seguros y 30% en una cadena de servicio automotor.
Son tres sectores con tres cifras, así que funcionan como referencia y no como promesa: lo que se repite es la dirección, no el número.
Fleming lo llama Evergreen Marketing Equilibrium: el punto donde la empresa reparte el esfuerzo entre conseguir y conservar sin dejar ninguno en cero.
La retención no reemplaza a la adquisición: la abarata, porque el cliente que se queda no hay que volver a comprarlo.
Consejo: contemos cuántos clientes de tu empresa compraron el año pasado y no volvieron este año. Ese número es el tamaño del agujero.
Son carácter, comunidad y contenido, y el libro las presenta como un conjunto que funciona junto o no funciona.
Cada una responde una pregunta distinta: el carácter dice quién es la empresa, la comunidad dice con quién está y el contenido dice qué entrega.
El carácter es lo primero que aparece en la cabeza de alguien que piensa en tu empresa, y se define, se construye y se sostiene.
Fleming pide distinguirlo de la caricatura: un personaje inventado que no coincide con lo que la empresa hace se cae en el primer contacto.
Se arma con una historia de origen repetida en cada pieza, que es el trabajo de simplificar el mensaje de la marca, y se vuelve defendible con la diferencia que busca el método Zag de Marty Neumeier.
Las personas buscan a otras que compartan intereses, valores y creencias, y una marca puede ser el lugar donde se encuentran.
El libro diferencia una tribu de una comunidad con el caso de CrossFit, donde el vínculo entre clientes pesa más que el vínculo con la empresa.
Es el terreno de las empresas que construyen una tribu, y su destino natural son los clientes que se vuelven fanáticos.
El contenido es lo que el cliente recibe a cambio del dinero, y todo lo que lo rodea: la atención, la logística y la posventa.
Sin contenido no hay empresa, y con contenido excelente y nada más, tampoco: es la parte que casi todas tienen resuelta y por eso rara vez diferencia.
La trampa habitual es creer que lo que se vende decide todo. La compra se apoya bastante menos en el producto de lo que parece, y eso muestra el neuromarketing sobre el cerebro del cliente.
Consejo: escribamos en tres líneas el carácter, la comunidad y el contenido de tu empresa. La que quede en blanco es la que hay que trabajar primero.
Con el Diagnóstico Perenne, que ubica a la empresa en uno de cuatro tipos de árbol según la relación que tenga con sus clientes.
Fleming acompaña la clasificación con una estimación propia del reparto, que es su lectura del mercado y no una medición.
El diagnóstico ordena prioridades: dice cuál de las tres C está floja antes de gastar un peso en arreglarla.
Una empresa estéril tiene un problema de comunidad, no de contenido. Una marchita suele tener contenido correcto y carácter inexistente.
La consigna es ir más allá de la transacción: mirar cada operación como el comienzo de una relación, no como el final de una venta.
Consejo: ubiquemos a tu empresa en uno de los cuatro y anotemos por qué. Si la respuesta honesta es estéril o marchita, el trabajo del trimestre ya está.
Si tu empresa está eligiendo el sistema donde va a guardar la relación con cada cliente, compara los planes de EGA Futura ERP.
Con arquetipos, con datos y con una cuenta del valor del cliente que el libro considera mal hecha.
Un arquetipo describe a un tipo de cliente concreto: cómo es un día en su vida, qué le preocupa y con qué palabras lo dice.
El libro pide construir varios y escribir un plan de comunicación para cada uno. El error que corrige es hablarle a todo el mundo igual, que equivale a no hablarle a nadie.
Fleming le dedica un apartado y su título ya adelanta la posición: el cálculo habitual está roto.
El problema es el promedio. Tratar a todos los clientes como si valieran lo mismo esconde a los dos extremos, que son los que deciden el año.
Pueden salir de un punto de venta, de un programa que registre cada operación o del método más barato: preguntar.
Con esos tres se miran los patrones, se identifica a los clientes más valiosos y se trabaja sobre el resto.
Es el uso concreto de un CRM en una empresa mediana y de la inteligencia de negocios, apoyados en la ficha del cliente.
Consejo: revisemos si el sistema de tu empresa responde en un minuto cuándo compró por última vez un cliente cualquiera. Si hay que abrir tres planillas, el método no se aplica.
Poniéndole un objetivo antes que un beneficio. El libro lo resume en una imagen: construir una casa del árbol y dejar que los clientes trepen hasta ella.
Para el autor, buena parte de los programas de puntos dejó de construir lealtad y pasó a construir el hábito de esperar la promoción.
Uno que solo devuelve dinero enseña a comprar con descuento y a leer el precio de lista como negociable.
Un programa perdurable tiene escalones: niveles a los que subir, con una razón para volver que no es el precio.
La lealtad, aclara el libro, no se construye solo dentro del programa: se construye en el marketing y en los actos de la empresa.
El último es el que más rinde y el que casi nadie ejecuta: es la lógica de el regalo como herramienta de relación. La definición operativa está en fidelización de clientes.
Consejo: miremos si el mejor precio de tu empresa se lo lleva el cliente que llega hoy. Si es así, el de hace cinco años ya lo notó.
Se los llama. El libro trata la deserción como un problema con solución sistemática, no como una fatalidad que se compensa vendiendo más.
Puede haber una ofensa, un cambio en sus necesidades o una circunstancia externa que nadie controla.
La causa más común es más aburrida: el cliente perdió el hábito de comprar y nadie se lo recordó.
Fleming propone construir alarmas: señales que avisen antes de que la relación esté terminada.
La más simple compara la fecha de la última compra contra la frecuencia habitual de ese cliente. Cuando el silencio se estira, alguien llama y pregunta.
Esa llamada es servicio y no venta, y por eso la atención al cliente termina siendo la ventaja frente a la competencia.
El capítulo de los clientes nuevos abre con la brecha de expectativas: la distancia entre lo que la promoción promete y lo que la empresa sostiene.
En 2011 la panadería Need a Cake, de Reading, Inglaterra, ofreció doce cupcakes con 75% de descuento por Groupon. Esperaba unos cientos de pedidos y recibió 8.500.
Terminó horneando 102.000 cupcakes, perdiendo entre GBP 2,50 y GBP 3 por tanda y pagando GBP 12.500 de costos extra, que se llevaron la ganancia del año.
Su dueña, Rachel Brown, lo llamó la peor decisión de negocio que había tomado, y lo documentaron The Telegraph y la BBC en noviembre de ese año.
El libro se toma un capítulo para lo contrario de retener: darse permiso para despedir a un cliente malo. Hay clientes que consumen margen y ánimo del equipo, y sostenerlos impide atender a los que sí importan.
Consejo: hagamos la lista de los clientes de tu empresa que no compran hace más de dos ciclos y llamemos a cinco esta semana.
La alarma de deserción depende de una condición previa que casi nunca se discute: que exista un solo lugar donde mirar.
En la Plataforma EGA Futura la página de EGA Futura 365 lo dice así: cuando se emite una venta en Ventas, se abre un ticket en Service o se registra un pago en Treasury, todo cuelga del mismo cliente.
La misma página agrega que la Cuenta creada en una aplicación es la que aparece en todas las demás. El pie del sitio lo resume así: una sola base de datos para Ventas, Compras, Stock, Finanzas y el equipo.
La consecuencia es la que pide el libro: última compra, frecuencia, monto y último reclamo viven en el mismo registro, así que la señal de que un cliente se está yendo se lee sin cruzar planillas.
Consejo: antes de diseñar un programa de lealtad, verifiquemos dónde vive el historial de compras de tu empresa. Apoyado en datos repartidos, se cae al segundo mes.
Para ver cómo queda esa relación dentro de un solo sistema, agenda una demo de EGA Futura ERP. Dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
A continuación revisamos qué propone el libro Evergreen de Noah Fleming.
Propone organizar la empresa alrededor de los clientes que ya están en lugar de los que faltan captar. Fleming lo publicó en 2015 y su método se apoya en tres principios: carácter, comunidad y contenido.
Carácter es la identidad que la empresa sostiene, comunidad es el vínculo entre los clientes y contenido es lo que se entrega a cambio del dinero. El libro insiste en que funcionen a la vez. Una empresa con contenido excelente y carácter inexistente retiene por precio, y eso dura hasta la oferta siguiente.
Es la herramienta que ubica a una empresa en uno de cuatro tipos según su relación con los clientes: de hoja caduca, estéril, marchita o perenne. Sirve para saber cuál de las tres C está floja antes de invertir. El autor estima que solo cerca del 10% llega al cuarto grupo.
Porque devuelven dinero en lugar de construir una relación, y eso entrena al cliente a esperar el descuento. El libro propone reemplazar el reembolso por una escalera de niveles a los que el cliente pueda subir. La prueba es ver quién se lleva el mejor precio: el cliente nuevo o el de siempre.
El estudio más citado es el de Reichheld y Sasser en Harvard Business Review, en 1990: bajar cinco puntos la deserción subía las ganancias 85% en la red de sucursales de un banco, 50% en una correduría de seguros y 30% en una cadena de servicio automotor. Son tres sectores distintos, así que funcionan como referencia y no como promesa.
Sí, y con una ventaja: en una empresa mediana todavía se puede llamar por teléfono a cada cliente que dejó de comprar. Los pasos son los mismos y cambia la escala. El punto de partida más rentable es el sistema de alarmas, porque no requiere presupuesto nuevo.
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