Actualizado en
2020

Descubre tus fortalezas

Sistema para Empresas
Si quieres descubrir tus fortalezas y explotar tus talentos y el de los demás, debes seguir los consejos de Marcus Buckingham y Donbald o Clifton en Discover Your Strengths que te presentamos en este resumen. Con ellos podrás descubrir lo valioso que hay en ti y en los demás y utilizarlo para alcanzar el éxito laboral y en tu vida.

Una organización no debe solo acomodarse al hecho de que cada empleado es diferente debe capitalizar sobre la diferencia. Nos dice Marcus Buckingham, co-autor de First, Break all the Rules.

Junto con su co -autor Donald O Clifton, él sostiene que en vez de focalizarnos en dirigirirnos a la debilidad de nuestros equipos, necesitamos explorar sus talentos y convertirlos en fortalezas que podemos explotar,

Únete por los próximos 12 minutos para descubrir las razones detrás de esta convicción.

Lección 1: La Estructura de la Fortaleza

Sólo el 20% de los empleados trabajando en grandes organizaciones, sienten que sus fortalezas están siendo utilizadas todos los días.

Incluso m√°s preocupante es que cuanto m√°s tiempo permanezcan en la empresa, m√°s arraigado ser√° este sentimiento.

Esto se debe a que las empresas est√°n construidas sobre dos premisas falsas:

  1. Todos podemos ser competentes en algo, y
  2. Nuestro potencial crecimiento es nuestra más grande debilidad. 
Con un foco falso en lo que no podemos, hacer pasamos poco o casi nada de tiempo en lo que podemos hacer mejor

Buckingham cree que los grandes gerentes hacen lo contrario:

  • Ellos reconocen que los talentos de cada persona son √ļnicos, y
  • Ven esto como el √°rea clave para el crecimiento.

Entonces, ¬Ņqu√© es una fortaleza? Buckingham da la siguiente definici√≥n: Rendimiento consistente y casi perfecto en una actividad.¬†

Reflexiona sobre esto. ¬ŅQu√© haces que es casi perfecto todo el tiempo?

Para descubrir nuestras fortalezas, Buckingham sugiere que necesitamos entender cómo diferenciar nuestros talentos naturales de lo que podemos aprender. 

Entonces, para ellos debemos:

  1. Primero el talento es un patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento. Es nuestra lente.
  2. Segundo lo que podemos aprender, el conocimiento es la lente de otra persona. Para crear fortaleza necesitamos ser capaces de separar las dos perspectivas luego juntarlas en una: la habilidad asociada. 

Fortalezas = Talento + conocimiento + habilidad

Aunque sea posible desarrollar la fortaleza sin un conocimiento completo o habilidad (por lo general descrito como ser natural) nunca es posible poseer por completo una fortaleza sin talento.

Miremos cada ingrediente en un modo más detallado. 

Lección 2: Conocimiento en Dos Partes

Existen dos clases de conocimiento:

  1. Conocimiento Real, y
  2. Conocimiento Experimental.

Conocimiento Real

En este conocimiento se incluyen:

  • Informaci√≥n,
  • Estad√≠sticas,
  • Hechos verdaderos.

Conocimiento Experimental

En este conocimiento es experimental:

  • Es saber c√≥mo un ni√Īo no tocar un horno caliente despu√©s de haberse quemado los dedos,
  • Es saber que una buena relaci√≥n con una secretaria VP puede aumentar el acceso.¬†
Para descubrir nuestras fortalezas necesitamos adquirir ambos tipos de conocimiento, complementar a cada uno de ellos

Las habilidades brindan estructura al conocimiento experimental,

Eventualmente haber explotado la experiencia y sus beneficios, es probable que formalicemos esto en series repetibles de pasos y acciones: una habilidad. 

Las habilidades nos permiten que:

  • Evitemos la prueba y error e
  • Incorporar las mejores acciones en nuestro comportamiento normal.
Si aprendes una habilidad te ayudará a tener una mejor vida pero nunca se convertirá en una fortaleza sin un tercer ingrediente: el talento. 

Buckingham define un talento como:

Un conjunto repetitivo de pensamientos o sentimientos que pueden ser utilizados para entregar un resultado beneficioso

Entonces:

  • Si eres competitivo es un talento.
  • Si eres persistente es un talento.
  • Si eres obstinado es un talento.

Todos los días en el trabajo tenemos decisiones que tomar, y los talentos dominan esta toma de decisión.

No somos capaces de externalizar cada decisión que hacemos en un día. Nuestros talentos son nuestra conexiones cerebrales naturales lo que hacemos sin pensar. 

Nuestros talentos est√°n:

  • Ocultos dentro de nuestra reacciones naturales, y
  • Por lo tanto, son dif√≠ciles de detectar y definir.

Entonces, para encontrar los talentos, necesitamos mirarnos a nosotros mismos de un modo diferente. 

Lecci√≥n 3: Carteles de se√Īales a las Fortalezas

Como hemos identificado el talento es el componente fundamental de la fortaleza.

Por lo tanto para encontrar nuestras fortalezas debemos primero encontrar nuestros talentos.

Buckingham sugiere que deberíamos:

  • Monitorear nuestra espontaneidad,
  • C√≥mo reaccionamos a las situaciones y desaf√≠os a nuestro alrededor, ¬†y
  • C√≥mo manejemos las cosas.¬†

Buckingham tambi√©n sugiere que consideremos nuestros anhelos. S√≠ dado la opci√≥n, ¬Ņqu√© har√≠amos?

Los anhelos se√Īalan nuestro conductor subyacente: no importa cu√°nto estemos alejados regresamos a estas preferencias.

Otro modo de identificar el talento es considerar nuestros resultados de aprendizaje:

  • ¬ŅQu√© hemos estudiado, practicado o en qu√© hemos sido entrenados que √©ramos capaces de elegir r√°pidamente?
  • Si miramos al aprendizaje r√°pido, debe haber sido algo atr√°s de su logro r√°pido? probablemente talento.¬†

Finalmente Buckingham sugiere que miremos a nuestras satisfacciones:

  • ¬ŅLo que hacemos en el trabajo nos da el mayor placer?
  • ¬ŅCu√°l es la pr√°ctica subyacente detr√°s de la recompensa?
  • ¬ŅQu√© nos hace feliz en el trabajo?
  • Detr√°s de estas satisfacciones seremos un talento latente, la base del cumplimiento futuro.

Esta es una regla general:

  • Si est√°s haciendo algo y est√°s pensando: ¬Ņcu√°nto te llevar√° hacerlo?,
  • Eso no est√° basado en el talento.
  • Por otro lado, si est√°s pensando como puedes hacer esto otra vez, entonces te encuentras frente a un talento.¬†

Lecci√≥n 4: Inconvenientes al √Čxito con Fortalezas

No importa donde vivas en el mundo, hay una cosa en com√ļn que se interpone en el √©xito:

  • Nuestras debilidades, y
  • La creencia que debemos eliminarlas.
Para mucho de nosotros el temor de nuestras debilidades nos opaca nuestra confianza en nuestras fortalezas,

Mucho de nosotros puede atribuirlo al control del ego:

  • No queremos parecer ego√≠stas rogando a nuestras fortalezas,
  • Tambi√©n podemos ser reacios a promover nuestras fortalezas,
  • Porque pensamos que no tienen mucho para escribir sobre ellas,¬†

Por el contrario, en un cv para un trabajo, enfatizamos lo que creemos que la audiencia quiere leer.

Debemos removernos a nosotros mismos de estos lentes internalizados y visualizar nuestras capacidades desde afuera, y vernos como otros nos ven.

Sí nuestras debilidades tienen importancia en nuestro trabajo:

  • Necesitamos identificar si es una debilidad de habilidad debilitaci√≥n de conocimiento o debilidad de talento, y
  • Luego encontrarnos con un plan remediador.

Aquí Buckingham nos presenta estrategias de resolución. 

 Mejora un poco en eso

Si puedes mover uno o dos pasos más cerca a la competencia cada vez que te encuentres con la debilidad, entonces esa debilidad desaparecerá, 

Dise√Īa un sistema de soporte

Encuentra un sistema que:

  • Te permita que dejes de preocuparte por tu debilidad, y
  • Libera tu tiempo de practicar y explotar tus fortalezas.

Utiliza una fortaleza para encontrar una debilidad

Debes reflexionar en lo siguiente:

  • ¬ŅEres m√°s eficiente en la ma√Īana?
  • ¬ŅTienes dificultad en tomar decisiones?
  • Una fortaleza y una debilidad.
  • Ponlas juntas y toma decisiones en la ma√Īana,
  • La fortaleza gana y la debilidad pierde.
Cuál sea la debilidad es probable que tengamos una fortaleza que supere la deficiencia y la elimine de nuestro día

Encuentra un socio

¬ŅEres bueno en los an√°lisis pero malo presentando los descubrimientos?

Entonces:

  • Encuentra un socio que sea lo puesto,
  • Malo en el an√°lisis pero bueno en la presentaci√≥n.
El socio puede existir dentro de tu entorno laboral, no puede ser externo: el poder complementarse es beneficioso para ambas partes. 

Detente

Deja de involucrarte con las debilidades, Preg√ļntate:

  • ¬ŅNecesito realmente estar haciendo esto?
  • Dale la responsabilidad a otro.

Esto parece ser derrotista, pero en muchos casos la completa acción es liberadora y permite focalizarse más en las fortalezas, 

Lección 5: Construyendo una Fortaleza basada en la Organización 

Existe un gran beneficio en construir nuestras propias debilidades,

Ahora imagina si: Todos en una empresa pudieran jugar para ellos mismos también.

Buckingham cree que esto es el diferenciador para las organizaciones:

  • Desde que cada talento de cada persona sea eterno,
  • Pasar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en encontrar a los que poseen la fortaleza,
  • En vez de reclutar a aquellos sin esperar que el entrenamiento se las otorgue.

Buckingham sugiere que construyamos un sistema basado en la contratación de fortalezas.

Aquí es como tenemos cuatro puntos importantes a considerar.

1. Construir

Necesitamos construir nuestro sistema de selección alrededor de un instrumento para que identifique el talento.

Esto puede ser algo como:

  • Una evaluaci√≥n psicom√©trica, o
  • Incluso el propio sistema de Buckingham de Descubridor de Fortalezas.
  • Util√≠zarlo correctamente es un buen punto de referencia para la evaluaci√≥n y la comparaci√≥n

2. Calibrar

Necesitamos calibrar nuestro sistema estudiando a nuestros mejores intérpretes.

Aquí estamos:

  • Tomando el modelo gen√©rico y las personalidades, y
  • Haci√©ndolos espec√≠ficos a las necesidades de nuestra organizaci√≥n.
Puede haber algunas personalidades que debemos tener y otras que no necesitamos. Esto es √ļnico para cada una de las organizaciones.¬†

3. Ense√Īar

Necesitamos ense√Īar el lenguaje del talento a trav√©s de nuestra organizaci√≥n.

Cu√°ndo la gente habla de las necesidades del personal, deben utilizar un lenguaje com√ļn acorde al sistema.

4. Construir

Necesitamos construir:

  • Un perfil de tema para nuestra organizaci√≥n entera,
  • C√≥mo luce una persona de la empresa.
Todos podemos reconocer las caracter√≠sticas del personal de Southwest Airlines. ¬ŅPodemos hacer lo mismo con nuestra propia empresa?

Con todo este esfuerzo necesitamos:

  • Garantizar el mantenimiento alineando las m√©tricas de rendimiento al talento.
  • Debemos descubrir el modo correcto de medir el rendimiento deseado.¬†
  • Necesitamos presentar un cuadro de mando para cada empleado.

¬ŅPorqu√©?

A pesar de que las fortalezas sean dif√≠ciles, a√ļn:

  • Necesitamos controles y evaluaciones comunes para garantizar la eficiencia, y
  • Necesitamos garantizar las fortalezas.
Teniendo un cuadro de mando equilibrado para cada empleado podemos garantizar que nos dirigimos a cada una de la √°reas que nos dan el impacto m√°s grande.

Finalmente, necesitamos garantizar las fortalezas que son el foco de cada discusión empleado /supervisor.

Un foco permanente sobre las fortalezas garantiza que no volvamos a la trampa de mitigación de las debilidades. 


Transcripci√≥n del video ‚ƮԳŹ

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