La pre-suasión es el trabajo de lograr que la otra persona sea receptiva a un mensaje antes de recibirlo. Para influir y persuadir, el momento previo al pedido pesa tanto como el argumento.
Este artículo es de EGA Futura, que desarrolla un software de gestión.
Recorremos la atención, las asociaciones, los principios de influencia, el cambio de conductas, la influencia en un equipo y la influencia en los clientes.
Durante casi tres años, Robert Cialdini estudió cómo conseguían un sí vendedores, publicistas, especialistas en relaciones públicas y reclutadores de empresas.
Encontró que los de mejores resultados no ganaban por el argumento sino por lo que hacían antes de presentarlo.
Esa preparación sirve para hacer un pedido, presentar una propuesta, convencer a un prospecto o cliente potencial, negociar un precio o pedir un aumento.
Consejo: antes de la próxima reunión importante, escribamos en una línea qué queremos que la otra persona tenga en mente justo antes de escuchar nuestro pedido.
Se gana elevando, en el momento justo, el tema que favorece nuestro mensaje. Lo que suele decidir una elección no es la mejor opción, sino la que estaba en foco cuando la persona decidió.
Cuando evaluamos si algo es cierto, buscamos confirmaciones antes que desmentidas. Cialdini lo comprobaba en fiestas con descripciones generales que todos sentían propias.
Por eso preguntarle a alguien si se considera una persona servicial aumenta las chances de que después acepte colaborar. Preguntarle si se considera aventurera aumenta su disposición a probar un producto nuevo.
En los dos casos la persona responde que sí y después siente la necesidad de actuar de forma coherente con esa descripción.
Los profesores de marketing Naomi Mandel y Eric Johnson lo mostraron con una tienda de muebles en línea.
Con nubes esponjosas de fondo, los visitantes valoraban más el confort, y con monedas de fondo le daban más peso al precio
También atribuimos causalidad a lo que tiene nuestra atención, aunque el factor que la atrajo sea irrelevante.
Un estímulo llamativo capta la mirada, pero solo influye si encaja con el objetivo que la persona tiene en esa situación.
Un estudio sobre avisos del Museo de Arte Moderno de San Francisco comparó dos mensajes: uno destacaba la popularidad del museo y otro su originalidad.
Pavlov lo vio en una parte poco citada de su experimento, cuando los perros dejaban de responder a la campana al cambiar de cuarto.
Su atención se iba al entorno nuevo, y Pavlov llamó a eso el reflejo investigador.
Tres recursos ayudan a sostenerla:
Sentimos la necesidad de darle un cierre a una situación antes de que la mente descanse
Consejo: abramos la próxima presentación con una pregunta sin resolver que el resto de la reunión responda, y dejemos para después los temas ajenos a ese pedido.
Porque el cerebro funciona por asociaciones, y lo que mostramos antes tiñe lo que viene después. El objetivo de quien persuade es dirigir la atención hacia un sector elegido de la realidad.
Varios estudios muestran que exponer a las personas a palabras de logro, como ganar o tener éxito, mejora su rendimiento y su voluntad de seguir trabajando.
Las metáforas tampoco necesitan ser verbales: quien sostiene una taza caliente se siente más cercano a quienes lo rodean y confía más en ellos.
Las asociaciones negativas se transfieren igual de fácil. Por eso en la venta de autos se dice previamente poseído en lugar de usado.
La asociación más fuerte es con uno mismo. La investigación muestra que las personas prefieren productos, chocolates y tés cuyos nombres comparten letras con el propio.
Antes de una reunión difícil conviene autopersuadirnos: repasar las veces que salió bien crea el estado mental adecuado.
Si quieres saber cuánto cuesta tener a la vista la historia de cada cliente antes de cada conversación, compara los planes de EGA Futura ERP.
Consejo: revisemos las palabras con que presentamos nuestra propuesta y cambiemos las que arrastran una asociación negativa por otras que digan lo mismo sin ese peso.
Son seis clásicos, más un séptimo que Cialdini desarrolla aparte: la unidad. Cada uno sirve como preparación del pedido y no solo durante la conversación.
Cada principio describe una razón por la que las personas dicen que sí.
Decimos que sí a quien fue generoso antes con nosotros. Para usarlo, demos primero.
Confiamos en quien nos agrada. Mencionar similitudes reales y hacer elogios sinceros prepara la conversación.
Nos parece apropiado hacer lo que otros como nosotros ya hacen. Contemos quiénes, parecidos a nuestro interlocutor, ya dieron el paso.
Escuchamos a quien sabe. Mostremos conocimiento del tema y confiabilidad antes de pedir nada.
Queremos más lo que podemos tener menos. Cualquier limitación real de acceso aumenta el valor percibido.
Queremos ser coherentes. Quien logra un primer paso pequeño en una dirección facilita después un paso mayor en la misma.
Ayudamos a parientes, amigos y a quienes sentimos parte de lo nuestro. En un estudio, quienes veían una foto modificada para parecerse a ellos confiaban más en esa persona.
La unidad se construye con apoyo, intercambio sostenido, cocreación y encuentros.
Consejo: elijamos un solo principio para la próxima propuesta comercial, por ejemplo dar primero un diagnóstico útil, y comparemos la respuesta con la de propuestas anteriores.
Se cambia trabajando sobre pocas conductas clave y sobre todo lo que las rodea, no solo con argumentos. Es la tesis del libro Influencer: The Power to Change Anything, que complementa a Cialdini por el lado de la conducta sostenida.
En casi toda situación hay unas pocas conductas que determinan el resultado. Encontrarlas vale más que atacar el problema entero.
El libro cuenta el caso de Tailandia ante la epidemia de sida: las campañas de información masiva no frenaron el contagio. El equipo del doctor Wiwat lo logró al concentrarse en una conducta de un grupo clave.
Ayuda buscar el desvío positivo: lugares de la empresa donde alguien ya resolvió el problema, a veces por accidente, y estudiar qué hace distinto.
Elegimos nuestras conductas según lo que creemos que nos va a pasar. Para cambiarlas, la persona necesita responder dos preguntas: si vale la pena y si realmente puede.
La experiencia personal es el mayor persuasor. Cuando no se puede crear, una historia emotiva funciona como experiencia indirecta, porque empatizamos con su protagonista.
Motivación y capacidad se trabajan en tres niveles, y dejar uno afuera suele explicar por qué el cambio no se sostiene.
Conectamos la conducta nueva con lo que la persona valora, después de escucharla sin suponer.
Fijamos objetivos sobre acciones concretas y pedimos feedback inmediato contra estándares claros, preparados para los contratiempos.
No hace falta convencer a todo el grupo: los líderes de opinión arrastran al resto.
Y cuando el cambio depende de otros, pedir ayuda no es admitir una derrota sino el único camino.
El dinero va en tercer lugar. Primero, que la conducta tenga satisfacción propia; después, apoyo social; recién entonces, recompensas chicas, rápidas y atadas a la conducta y no solo al resultado.
El entorno también enseña. Un plato más chico cambia cuánto comemos, y cambiar los números que miramos cada día cambia lo que hacemos.
Consejo: elijamos una conducta que queremos ver en el equipo y pongamos su indicador a la vista de todos, por ejemplo en un panel de EGA Futura Clarity.
Influimos sin manipular cuando la otra persona comprende opciones, consecuencias y su propia capacidad para decidir mejor. No buscamos obediencia por presión, información incompleta o dependencia.
Toda relación de liderazgo tiene una diferencia de poder, así que incluso una sugerencia puede escucharse como una orden.
Presentamos el problema, el resultado buscado y qué pasa con cada alternativa, separando hechos, supuestos y preferencias.
Ocultar costos logra un sí rápido, pero destruye la confianza cuando aparecen.
Aclaramos qué es obligatorio y dónde hay autonomía. La fecha puede ser fija mientras el equipo decide la secuencia, el reparto de tareas y los controles.
Presentar una orden como opción es manipulación y genera cinismo. Si no hay elección, lo decimos de frente.
Aplicamos a nosotros los estándares que pedimos: si queremos que el equipo registre cada decisión con sus supuestos, registramos también las nuestras.
Preguntamos qué observa la persona, qué opciones ve y qué recomienda. Si quien lidera responde todo, el equipo aprende a esperar instrucciones.
Hay alerta cuando la persona no puede disentir, pide aprobación para lo que antes resolvía sola o acepta sin entender.
También cuando se usan la información personal, el acceso o el reconocimiento como moneda de presión. Ahí detenemos el proceso y, si hay abuso de poder, vamos a los canales formales.
Las tácticas engañosas se pagan también puertas adentro: Cialdini advierte que la organización que las tolera hacia afuera sufre mal rendimiento, rotación y fraude de su propia gente.
Consejo: después de cada acuerdo, dejemos anotado el seguimiento con el próximo paso, para que la persona sostenga la conducta sin depender de nuestra aprobación.
Se influye entendiendo cómo se comparten los clientes en sus propias redes, porque los mercados se volvieron redes de información. Es la mirada de Peter Hinssen, con el cliente en el centro.
El marketing nació como una conversación de una sola dirección, del productor al consumidor. Hoy quien compra está influido por lo que ve, escucha y lee en su red, y le responde a la marca de frente.
No todas las conexiones pesan igual: algunas concentran más poder.
Controlar un segmento demográfico ya no alcanza. Conviene abandonar la idea de un consumidor promedio y buscar patrones en lo que hace cada cliente.
Como el cliente pasó a formar parte del ecosistema de información, la confianza se vuelve el activo central. Cada oportunidad comercial se juega también en lo que su red dice de nosotros.
Ordenar esa historia por cliente es lo que permite preparar cada conversación, y para eso existe EGA Futura Ventas.
Consejo: identifiquemos a los tres clientes que más recomendaciones generan y preparemos la próxima conversación con cada uno a partir de su historial, no de un guion general.
En las conversaciones con empresas medianas vemos que la pre-suasión más honesta es llegar preparados: con lo que el cliente compró, lo que reclamó y lo que se le prometió.
Ese momento previo no se improvisa en el pasillo. Cuando la información vive en planillas sueltas, el vendedor llega con una impresión; cuando vive en un solo lugar, llega con hechos.
Lo mismo vale puertas adentro: los acuerdos con el equipo se sostienen cuando quedan registrados donde todos los consultan, como en EGA Futura People.
Consejo: antes de la próxima reunión con un cliente, dediquemos diez minutos a repasar su historial completo y abramos la conversación por lo que a esa empresa le importa.
La influencia se entiende rápido y se aplica mal con la misma rapidez. Estas preguntas ordenan lo que conviene hacer antes del pedido, durante el cambio y con los clientes.
Es el proceso de lograr que la otra persona sea receptiva a un mensaje antes de recibirlo. La persuasión trabaja sobre el argumento, y la pre-suasión sobre el momento previo, que es donde se define buena parte de la respuesta.
Porque las personas eligen sus conductas según lo que creen que les va a pasar, y una explicación rara vez cambia esa creencia. Lo que mueve la aguja es la experiencia personal y, cuando no se puede crear, una historia que funcione como experiencia indirecta.
Aclarando de entrada qué es obligatorio y dónde hay autonomía real. Una orden disfrazada de opción genera cinismo, así que cuando no hay elección conviene comunicar la decisión de frente.
El primer error es elegir un estímulo llamativo que no tiene relación con el objetivo de quien escucha. El segundo, más grave, es usarlas para engañar, porque la organización que tolera tácticas engañosas hacia afuera termina pagándolo adentro.
Cambia que el mensaje deja de ir en una sola dirección y que la idea de un consumidor promedio pierde sentido. La influencia pasa por entender las conexiones con más peso, buscar patrones en lo que hace cada cliente y construir confianza.
Si quieres ver cómo queda reunida la información con la que se dirige tu empresa, para decidir con los datos a la vista en vez de a ciegas, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
La influencia prepara el momento previo, y lo que viene después es el trabajo comercial y de liderazgo concreto. Estos materiales continúan por ese lado.
EGA Futura ERP es el Sistema de Gestión en la nube de EGA Futura, con IA integrada en cada aplicación.
Ventas, compras, inventario, finanzas y equipo, con la información al día y disponible desde cualquier dispositivo. Funciona en la nube, así que no hay servidores que mantener.
EGA Futura trabaja con empresas medianas desde 1994. Hoy desarrolla EGA Futura ERP, un sistema de gestión en la nube que reúne ventas, compras, inventario y finanzas en un solo lugar.
Lo usan empresas de 25 a 300 personas en Latinoamérica y Estados Unidos, y de ese trabajo diario salen los temas de cada artículo.
Cada categoría reúne sus artículos, y los términos, tutoriales y aplicaciones de EGA Futura relacionados con el tema.
