El coraje se entrena: son cuatro habilidades que se enseñan, se observan y se miden, y no un rasgo de carácter con el que alguien nace.
Esa es la tesis de Brené Brown, y también su promesa: si las cuatro se aprenden, el liderazgo deja de ser una lotería de temperamentos.
Brown las presenta como un conjunto, y la primera sostiene a las otras tres.
La investigación llevó siete años e incluyó entrevistas a 150 directivos de nivel C de industrias y países distintos.
El material acumulado supera las 500.000 unidades de datos.
La respuesta que más se repitió: hacen falta líderes más valientes y culturas con coraje. Es adonde llega también Peter Senge con las organizaciones que aprenden.
Consejo: antes de repartir el libro, elijamos una sola de las cuatro habilidades y trabajemos esa durante un trimestre.
Es la emoción que aparece en momentos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Ni más ni menos que eso.
Importa la precisión, porque circula otra versión en español: que sería la cualidad de ser susceptible de resultar herido.
Esa es la definición del diccionario, no la del libro, y vuelve pasivo lo que Brown describe como una emoción que se atraviesa a propósito.
La frase original es más dura que la que suele circular traducida.
Atreverse no es decir: estoy dispuesto a arriesgar el fracaso. Atreverse es decir: sé que en algún momento voy a fracasar, y aun así voy con todo.
La distancia entre quizás fracase y sé que voy a fracasar es el libro entero: una es una apuesta, la otra es una certeza asumida.
Brown los enumera para desarmarlos, y hay uno que casi siempre se traduce al revés.
El quinto es el que más se arruina. El mito no dice que la confianza nazca de la vulnerabilidad: dice que primero hay que confiar y recién después exponerse.
El sexto también se malinterpreta: ser vulnerable al frente de un equipo no es contar la vida privada, es preguntar qué apoyo hace falta.
Ese es el terreno de las reuniones uno a uno bien hechas, donde se practica sin público.
Consejo: leamos los seis mitos en voz alta con el equipo y marquemos cuál se escucha más seguido en las reuniones de tu empresa.
Un rumble es una conversación difícil con reglas acordadas de antemano, y el término queda en inglés porque no hay equivalente exacto.
Las traducciones que lo pasan como resonar pierden el sentido. Un rumble no resuena: se sostiene, incomoda y termina en un acuerdo.
Las reglas se fijan antes de la conversación, nunca en el medio. Quienes participan se apoyan en la curiosidad y nombran la incomodidad apenas aparece.
Es la frase más citada del libro y la más fácil de arruinar.
Lo claro es amable. Lo poco claro es poco amable.
La versión que dice cruel exagera. Brown no habla de crueldad sino de falta de amabilidad, que es un reproche más cotidiano.
Hay una frase que resume el costo de no hacerlo, y sirve cuando llega el momento de decidir.
Quienes lideran invierten una cantidad razonable de tiempo en atender miedos y sentimientos, o desperdician una cantidad irrazonable en administrar conductas improductivas.
Consejo: pongamos por escrito las tres reglas del próximo rumble y leámoslas en voz alta antes de abrir el tema.
Son 16 conductas defensivas detectadas en la investigación, y cada una viene con su contraparte de liderazgo valiente.
El error más grave de las versiones en español: las 16 aparecen redactadas como órdenes, del tipo esconderse detrás del cinismo.
No son consejos. Son la lista de lo que conviene dejar de hacer.
La frase de Brown es precisa: lo que estorba al liderazgo valiente no es el miedo, es la armadura. El miedo aparece igual en cualquiera, y la armadura es lo que hacemos con él.
La dieciséis es la que peor sobrevivió: la conducta blindada es liderar desde la herida y la valiente es liderar desde el corazón, y muchas versiones las intercambian.
El perfeccionismo no tiene que ver con la excelencia: es un instrumento de defensa, y además adictivo. Cada tropiezo se lee como prueba de que faltó perfección.
La segunda es el miedo a la alegría: no celebrar por superstición. El antídoto es la gratitud practicada, que es buena parte de lo que motiva a un equipo.
La tercera es el adormecimiento: al adormecer la oscuridad se adormece también la luz, porque las emociones no se apagan de a una.
Quien siempre tiene razón desalienta a cualquiera que quiera hablar. Es una de las disfunciones que describe Lencioni.
Y premiar el agotamiento como símbolo de estatus destruye equipos rápido: cuando la dignidad depende de la productividad, nadie frena.
El costo aparece después, en forma de estrés laboral instalado.
Cuando un equipo ya trabaja con acuerdos claros, lo que falta suele ser información compartida. Estas son las ediciones del ERP de EGA Futura.
Consejo: marquemos las tres conductas que más se parecen a nuestra semana pasada y empecemos por una sola.
La distinción es corta y Brown la repite en todos sus libros: la vergüenza dice soy malo, la culpa dice hice algo malo.
La vergüenza apunta a la persona, la culpa apunta a la conducta. Por eso la culpa sirve y la vergüenza no sirve nunca.
Cuando alguien pide disculpas y repara, eso viene de la culpa. La vergüenza corroe la creencia de que se puede hacer mejor.
Las señales son concretas: chismes, encubrimientos, favoritismo, hostigamiento, culpar, burlas, agresividad pasiva, comentarios por atrás, discriminación, acoso y perfeccionismo.
Resistir la vergüenza no es posible. Lo que sí se desarrolla es resiliencia frente a ella.
Los cuatro movimientos: reconocer los disparadores, practicar conciencia crítica, buscar a alguien de confianza y decirlo en voz alta.
La vergüenza es una herida social, y el remedio también es social: la empatía.
Cuatro de las cinco vienen de Teresa Wiseman y la quinta del trabajo de Kristin Neff sobre autocompasión.
Todo esto se pone a prueba en una desvinculación. La mejor forma, según el libro, es dar una salida con dignidad, y de eso trata cómo desvincular sin destruir al equipo.
Consejo: revisemos si en tu empresa aparece alguna de las once señales y nombremos la más frecuente.
Se pasa cuando el valor se traduce en conductas observables. Un valor que nadie puede señalar en el calendario de la semana es una palabra en una pared.
Brown lo plantea en tres pasos, y ninguno se saltea.
El primero es nombrarlos, porque no se puede vivir de acuerdo con algo que no se sabe nombrar.
El segundo es hacer que las conductas coincidan con lo declarado, y ahí casi todas las organizaciones se caen.
El tercero es sostener esa coherencia cuando resulta cara o incómoda.
Los valores no cambian según el ambiente: los mismos valen en la oficina, en casa y en una negociación difícil.
Eso choca con lo que la organización premia en los hechos, y ese choque define la cultura real de una empresa.
Es también lo que vuelve útil un sistema de objetivos y resultados clave: obliga a escribir qué se vería si el valor estuviera vivo.
Consejo: tomemos los dos valores que tu empresa declara y escribamos, para cada uno, tres conductas observables en una semana.
Mide la confianza descompuesta en siete conductas, para discutir una en particular en vez de decir que no hay confianza.
El número importa porque muchas versiones en español publican solo seis, y la que falta es casi siempre la misma.
La bóveda es el elemento que las traducciones incompletas dejan afuera, y sin ella el acrónimo pierde su cuarta letra.
Brown llama al chisme conexión falsificada: da sensación de cercanía y deja una certeza del otro lado, que conmigo va a hacer lo mismo.
El inventario también se completa sobre uno mismo, y ese uso es la base de los demás. Es la lectura de el liderazgo auténtico de Bill George, con otro vocabulario.
Consejo: elijamos un solo elemento del inventario, el más flojo, y trabajemos ese durante un mes.
Se aprende antes de caer, no después. La resiliencia se enseña al principio del programa, no cuando ya hubo un fracaso.
El reckoning es darse cuenta de que uno quedó enganchado emocionalmente, y sentir curiosidad por eso en lugar de taparlo.
Este rumble es con uno mismo. Ante la falta de información siempre inventamos una historia, y suele ser el primer borrador y el peor.
Por eso la frase de apertura es la misma que abre cualquier rumble. Nombrarla como historia ya la vuelve revisable.
Si somos dueños de la historia, nos toca escribir el final. Si la negamos, la historia es dueña de nosotros.
Brown lo llama revolución y no mejora, y es deliberado: elegir el coraje por encima de la comodidad, sostenido en el tiempo, cambia una organización entera.
Es el mecanismo que explica por qué algunos líderes logran que otros actúen, y el que se prueba al gerenciar en medio de una crisis.
Consejo: practiquemos la frase la historia que me estoy contando es, en la próxima conversación tensa, antes de acusar a nadie.
Vemos qué rastro administrativo dejan las cuatro habilidades y dónde queda ese registro en tu empresa.
Una devolución que nadie anotó, un acuerdo que quedó en la memoria de dos personas, una promesa que nadie recordó.
Cada una de esas pérdidas erosiona la confiabilidad, que es la segunda letra del inventario.
Por eso, dentro de la Plataforma EGA Futura, la aplicación People centraliza la información de las personas que trabajan en la empresa, y el resto de los conceptos de recursos humanos tiene su lugar definido en el glosario del ERP.
No reemplaza ninguna habilidad: solo hace que lo acordado sobreviva.
A continuación revisamos si Atrévete a Liderar es un libro de autoayuda y en qué investigación se apoya.
No, es investigación aplicada al trabajo. Se apoya en siete años de estudio y en entrevistas a 150 directivos de nivel C. Su tesis es que el coraje se compone de habilidades observables y medibles.
Es la primera de las cuatro habilidades: sostener conversaciones difíciles con reglas acordadas de antemano. Se conserva en inglés porque no tiene equivalente exacto, y traducirla como resonar cambia el sentido.
Siete: límites, confiabilidad, responsabilidad, bóveda, integridad, ausencia de juicio y generosidad. Las siete iniciales en inglés forman el acrónimo, así que cualquier versión con seis elementos está incompleta.
La vergüenza apunta a la persona y dice soy malo; la culpa apunta a la conducta y dice hice algo malo. La culpa sirve porque impulsa a reparar, y la vergüenza corroe la creencia de que se puede hacer mejor.
Son dieciséis conductas defensivas que aparecen cuando alguien lidera desde el miedo: perfeccionismo, cinismo, premiar el agotamiento. Cada una tiene su contraparte valiente, y la lista es un diagnóstico, no una recomendación.
Las cuatro habilidades dejan rastro administrativo: devoluciones, acuerdos y promesas que, cuando no quedan anotados en ningún lado, erosionan la confiabilidad del equipo. Si quieres ver cómo se ordena la información con la que se dirige tu empresa, para que lo acordado no dependa de la memoria de dos personas, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.
Las cuatro habilidades se practican con personas concretas y dejan rastro en el legajo de cada una. Estos materiales cubren ese costado del trabajo.
Las emociones y la experiencia pueden ser utilizadas tanto para darle sentido a nuestras vidas como para liderar una empresa. En este vídeo, te vamos a contar cómo convertirlas en habilidades para convertirte en un buen líder.
Hay cuatro habilidades fundamentales, que son medibles y aplicables fácilmente a tu entorno y en tu empresa, que si las pones en práctica te darán resultados positivos inmediatos.
Estas habilidades puestas en juego, te ayudarán a aumentar los niveles de productividad, así lo asegura Brene Brown, en su libro Atrévete a Liderar.
Vamos a aprender cómo utilizar algunos de estos principios relacionados con el liderazgo.
Brene Brown centró su investigación en las emociones, es así que la primera de las habilidades está relacionada con la vulnerabilidad.
La vulnerabilidad es el estado emocional que nos hace sentir susceptibles a ser lastimados o heridos, ya sea física o moralmente. El concepto puede aplicarse a una persona o a un grupo social, según sea su capacidad para prevenir, resistir y sobreponerse de un impacto. Es la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y fragilidad emocional.
Acerca de la vulnerabilidad se escuchan varios mitos. No te pierdas lo que sigue porque los vamos a enumerar, comentar y desmontar uno a uno.
Mito 1: La vulnerabilidad es una debilidad.
La realidad es que, para ser valiente, es necesario ser también vulnerable.
Ya que la vulnerabilidad nos permite tomar conciencia de nuestros errores, limitaciones y flaquezas. Sólo conociéndonos profundamente, es posible afrontar con valentía la realidad cambiante.
Mito 2: Afirmar que no soy vulnerable, y no les doy lugar a la debilidad ni la vulnerabilidad.
Evadir la realidad no es la salida. Sin negarla, debes darle su lugar a la vulnerabilidad, o la vulnerabilidad se puede apoderar de ti.
La alternativa es desarrollar una capacidad de respuesta a la misma, cada vez que debamos enfrentarla.
Mito 3: Puedo hacerlo solo.
Los seres humanos estamos diseñados para estar conectados. A pesar de que se disfrace de virtud, no tiene sentido intentar contrarrestar la sensación de vulnerabilidad sobrecargándonos de ocupaciones. Es un desafío innecesario a nuestros límites y reporta muchas menos satisfacciones que aprender a delegar y a trabajar en equipo.
Mito 4: Es posible eliminar la incertidumbre y la incomodidad de la vulnerabilidad.
No es posible eliminarlos, esto es inevitable. Pero lo cierto es que cuando descubres la incertidumbre, el riesgo y la exposición emocional, en cambio de vivirlo como un freno o limitación, es mejor relajarse y permitir que aparezca la creatividad ante la adversidad. Surgirá aún de un posible fracaso, un gran enriquecimiento y si fuera necesario, el cambio.
Mito 5:La confianza viene de la vulnerabilidad.
La realidad es que necesitamos confiar para ser vulnerables, y necesitamos ser vulnerables para construir la confianza. Quiere decir que si compartimos nuestros sentimientos y experiencias estaremos construyendo confianza en los demás y en nosotros mismos. Eso sí, comparte con quienes merezcan escucharlos.
Mito 6:La vulnerabilidad es exponerse públicamente por completo.
Todo en su justa medida, debes pensar por qué estás compartiendo y con quien.
Hasta aquí hemos explorado la primera de las habilidades, vamos a mencionarte algunas de las siguientes para que podamos desarrollarlas más adelante en profundidad.
1. Controla el perfeccionismo y evita el miedo al fracaso
2. Trabaja aplicando la alegría y el reconocimiento
3. Elimina la comodidad
4. Evita la dicotomía falsa de aplastar o ser aplastado
5. No hables como un sabelotodo
6. No te escondas detrás del cinismo
7. Evita utilizar la crítica como método de auto-protección
8. Utiliza el poder de manera correcta
9. Comprende tu valor
10. Evita la conformidad y el control
11. Lidera con el corazón
¿Suena apasionante verdad? Y esto no es todo...
Esperamos de todo corazón, que estas reflexiones hayan sido de mucha utilidad.
Te invitamos a leer el artículo completo.
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