Trabajo: Cómo conseguir lo que Quieres

Qué propone Kim Scott para liderar sin perder el lado humano?

Se puede ser un líder influyente sin perder el lado humano? Kim Scott comparte unos consejos muy fáciles de poner en práctica, pero a la vez muy efectivos para conseguir que jefes y equipos logren juntos los mejores resultados en el trabajo, a la vez que forjan relaciones saludables.

Kim Scott ha trabajado en algunas de las grandes empresas tecnológicas más prestigiosas de Estados Unidos, como YouTube, Apple, Google, Dropbox y Twitter, y  ha escrito Radical Candor, que podría traducirse como franqueza radical:

• Ha visto mucho durante su carrera,
• Ha dirigido nuevas empresas, trabajado en Google para Sheryl Sandberg, y
• Ha trabajado en Apple en su famosa Universidad Apple,
• Ha hecho sus errores, pero
• Ha elogiado también a lo que los líderes hacen a los líderes en las empresas como Google y Apple tan exitosos. 

Ella llama este estilo de liderazgo: Franqueza Radical, En este artículo aprenderemos lo que significa y cómo podemos utilizarla para ser un líder más efectivo.

En qué son responsables los Gerentes

Para dar un panorama, miremos primero en lo que los líderes y gerentes son responsables:

1. Por los resultados que sus equipos crean, y
2. Por guiar a un equipo para que logre esos resultados.   

Lograr esto requiere tres cosas separadas:

1. Los gerentes son responsables de la guía, en la forma de feedback (devolución) que es algo que la mayoría de las personas han llegado a temer,
2. Los gerentes son responsables de construir un equipo: El trabajo se realiza a través de la gente y las dinámicas del equipo que construimos tienen mucho que ver con los resultados que obtenemos. Si construimos un gran equipo, obtenemos grandes resultados,
3. Los gerentes son responsables de crear resultados. 

Lo que aquellas tres responsabilidades requieren son relaciones fuertes: Qué es donde interviene la Franqueza Radical. 

Qué es La Franqueza Radical

Franqueza Radical  = Cuidado Personalmente + Desafío Directamente.

Descifremos la fórmula.

Primero

Cuidado Personalmente se trata sobre:

• Hacer las cosas que ya sabemos hacer en la vida personal y traerlas al trabajo,
• Reconocer que la gente con la que trabajamos tiene vida y aspiraciones que se extienden fuera del trabajo,
• Hacerse el tiempo para tener conversaciones reales que te ayudan a conocerte a un nivel humano
• Tener una comprensión profunda de lo que la gente en tu equipo quiere hacer cuando sale de su cama por la mañana. 

Segundo

Desafío Directamente se trata sobre:

• Desafiar a otros y decir a la gente cuando su trabajo no está siendo logrado,
• Cómo dar una devolución difícil cuando es necesaria,
• Cómo realizar llamadas difíciles sobre quién hace qué en tu equipo.

Rare es la persona que pone ambas de esas dos cosas juntas en el mismo paquete. Pero como líderes, eso es exactamente lo que estamos llamados a hacer. 

Lo que está esperándote del otro lado no es un equipo que está enojado y lleno de resentimiento sino un equipo que está agradecido por la oportunidad de hablar sobre los temas reales en juego. 

Lo que no es la Franqueza Radical

Entonces debemos saber lo que no es la Franqueza Radical y qué sucede si tenemos mala la ecuación. 

El Cuidado Personalmente:

• No se trata sobre charlar o sobre cambiar a los introvertidos en extrovertidos,
• Se trata sobre comprender a las personas en tu equipo de manera que podamos obtener lo mejor de ellos. 

El Desafío Directamente:

• No se trata de ser un cretino, y no es una invitación para criticar,
• Lleva mucha energía de parte tuya y de tu equipo,
• Por lo tanto utilizarla para cosas realmente importantes. 

Cuando fallamos en el departamento de Cuidado Personalmente, terminamos con una Agresión Odiosa. Si no podemos llevar a cabo la Franqueza Radical, esta es la segunda mejor opción como líder. 

Cuando fallamos en el departamento de Desafío Directamente, obtenemos Empatía Destructiva.

• Esto es cuando dejamos pasar un rendimiento pobre,
• Generalmente termina con gente que está siendo ciega en ambos lados cuando en definitiva se los debería dejar ir.

Y finalmente, cuando fallamos en ambos, obtenemos La Falsedad Manipuladora:

• Esto es cuando no nos importa lo suficiente la persona para desafiarla directamente, y
• Cualquier elogio o crítica que demos es falsa y apunta a ganar algo de ventaja política en tu trabajo.

Comprender lo que motiva a la gente de tu equipo

Tu primer paso es entender verdaderamente lo que motiva a la gente en tu equipo.

Las Tres Conversaciones

Scott nos da tres conversaciones que podemos tener con cada una de las personas en nuestro equipo para comenzar nuestro viaje del descubrimiento. 

La Primera Conversación

Es sobre la historia de vida del miembro de tu equipo y está diseñada para aprender lo que los motiva:

• comencemos con el siguiente pedido y luego permitamos que la conversación se desarrolle,
• Comenzamos con el jardín de infantes, en donde la persona contará sobre su vida,
• A medida que la conversación progresa, centrémonos en las oportunidades que tus miembros de equipo hicieron en sus vidas, y
• tratemos de entender por qué la han hecho. Los valores con frecuencia se convierten en algo muy claro durante los momentos de cambio. 

La Segunda Conversación

Se mueve desde el entendimiento que motiva a tu equipo a lo que son los sueños:

• Esto es sobre el entendimiento de lo que quieren alcanzar en la cima de sus carreras,  
• La palabra sueño es intencional, evitemos el discurso empresarial clínico como objetivos a largo plazo, planes a 5 años y demás,
• Luego de esta conversación, pidamos a cada uno de tus reporteros directos crear una simple planilla con tres a cinco columnas llenadas con los sueños que ellos mencionaron en la conversación,
• Luego hagamos una lista de las habilidades en filas debajo de cada sueño, y
• Revisémoslos durante la próxima conversación. 

La Tercera Conversación

Aquí la idea es ayudarlos a crear un plan de crecimiento de 18 meses.

Esta conversación se trata sobre responder las siguientes preguntas:

• Qué necesito aprender para moverme en la dirección de mis sueños?,
• Cómo debo priorizar las cosas que necesito aprender?,
• De quién puedo aprender?,
• Cómo puedo cambiar mi rol para aprenderlo?

El resultado de estas conversaciones es un entendimiento profundo de:

• Dónde cada una de las personas en tu equipo quieren ir,
• Cómo necesitan crecer para ir allí, y
• Cómo pueden motivarte a lo largo del camino. 

Es un camino increíblemente simple y poderoso el crear un nivel de conocimiento y confianza con tu equipo que nunca hubo antes

Construyendo Confianza con tu Gente

Una vez establecidos los comienzos de una relación más profunda con tu equipo, es hora de pasar a otras cosas que podamos hacer para reforzar la confianza que ya empezó a construirse. 

Ocupémonos de nosotros mismos primero

Si alguna vez observamos los videos de instrucciones de seguridad en un avión, ya sabemos que en caso de emergencia necesitamos colocarnos una máscara de oxígeno antes de comenzar a ayudar a otros. 

Resalta el principio que como líder, necesitamos tener cuidado de nosotros mismos antes de atender las necesidades de los demás. Esto significa que necesitamos ser implacables en dar lo mejor de nosotros para trabajar cada día. 

Para lograrlo, debemos centrarnos en descubrir lo que necesitamos para mantenernos centrados y sostenerlo.

Construir confianza con tu gente

Existen un número de cosas que podemos hacer de manera diaria y semanal para profundizar la confianza con tu equipo.

Aquí te mencionamos algunas de ellas.

Reunirse en un ambiente relajado

• Pasar el tiempo con tu equipo sin la presión del trabajo y de plazos es un gran modo de construir relaciones,
• Consideremos involucrar a las familias de los miembros de tu equipo. 

Aprendamos a tratar bien con las emociones

Parte de la construcción de la confianza es permitir a la gente que exprese sus emociones en frente tuyo. 

A veces será:

• Enojo,
• Tristeza, y
• Alegría.

Fomentemos esto, porque las emociones son las mejores pistas de que existen problemas más profundos en juego. Descubramos cómo manejar nuestras reacciones en aquellas situaciones para que se sientan cómodos al hacerlo de nuevo la próxima vez.

Demostrar apertura

Como líder, demostrar apertura a nuevas ideas y modos diferentes de pensamiento (e incluso visiones del mundo radicalmente diferentes) fomentarán que tu equipo se abra a ti y discuta lo que tienen en su mente. 

Chequeemos regularmente con 1:1s

El 1:1 es probablemente tu herramienta más importante en:

1. Profundizar la confianza en tus relaciones con la gente en tu equipo, y
2. Te da la oportunidad de escuchar y clarificar cualquier tema que haga falta tratar.

Aquí hay algunos modos de hacerlo correctamente.

• Tratarlos como un café o almuerzo con alguien que queremos conocer mejor, más que una reunión.  
• La agenda debe ser establecida por un miembro del equipo, no por ti. Permitirles decidir qué temas necesitamos explorar. 
• Hagámoslos responsables de que vayan preparados. Debe haber una agenda, y lo mejor es que ellos la establezcan. 
• hagamos preguntas de seguimiento: Por qué? Cómo puedo ayudar? y Qué puedo hacer o dejar de hacer que haga esto más fácil? son buenas preguntas para comenzar. 

Sabremos que estas reuniones van bien si hay compromiso en identificar y resolver temas reales.

Si descubrimos que los miembros del equipo:

• Están cancelando regularmente las reuniones,
• Solo escuchamos buenas noticias, y
• Todo es color de rosa es hora de chequear ver dónde están yendo mal las cosas.

Dar y Recibir Crítica y Elogio

El primer caso para crear una cultura donde el Desafío Directamente es la norma es invitar a tu equipo a criticarte en público.

Esto tiene la intención de permitir que sepan que el Desafío Directamente es esperado.

Podemos usar la pregunta para cubrir en la sección de 1:1 aquí:

• Existe algo que pueda hacer o dejar de hacer que lo haría más fácil para que funcione conmigo?,
• Si no obtenemos una respuesta, permitamos que la gente se quede con un silencio incómodo por lo menos seis segundos antes de continuar. 

Dar consejo improvisado

Dar consejo no debe ser reservado para revisiones de rendimiento formales. Ser una persona Sincera Radical requiere dar consejo y dirección de manera regular, aquí hay algunos modos de hacerlo bien:

• Dar devolución (feedback) de forma inmediata: Cuanto más cerca del evento se dé, mejor. 
• Seamos precisos: describamos las siguientes tres cosas al dar el feedback: la situación observada, el comportamiento que vimos (bueno o malo) y el impacto observado.
• Dejemos clara la intención de ser útil: esto ayuda a disminuir las defensas cuando el feedback es negativo.
• Hagámoslo en persona, en lo posible: ver la cara de la otra persona y el lenguaje corporal es la clave para comprender cómo es recibido el feedback.

Revisiones Formales de Rendimiento

Si tenemos que hacerlo (muchas empresas están eliminando el proceso de revisión anual formal), asegurémonos que no existan sorpresas en la revisión. 

Si estamos practicando la Franqueza Radical (Radical Candor), todo tema debe haber sido manejado bien antes de un proceso de revisión formal. 

Recibiendo Resultados a través de tu Gente

Finalmente, ahora que tienen un equipo motivado que está constituido en base a la confianza y a la franqueza necesitamos, asegurarnos que cuando estén trabajando juntos para resolver problemas y tomar provecho de las oportunidades, salga bien. 

Scott describe una herramienta que utiliza llamada Rueda GSD (Hacer que se Hagan las cosas. En inglés Getting Stuff Done GSD ), que tiene 7 pasos.

1. Escuchar: Asegurémonos que todos en tu equipo tengan la oportunidad de brindar información sobre el tema y que todos realmente se escuchen entre ellos.
2. Clarificar: Crear un espacio donde las ideas puedan ser clarificadas o perfeccionadas, y asegurarnos de que las ideas no se descarten antes de que todos las entiendan completamente. 
3. Debatir: luchemos con lo bueno, lo malo y lo feo de cada idea.
4. Decidir: tomemos una decisión sobre qué idea seguir.
5. Persuadir: a veces habrá otras personas a las que haya que convencer para lograr implementar una idea. Este paso requiere usar las habilidades de persuasión.
6. Ejecutar el plan:
7. Aprender: completemos siempre el proceso para poder comprender si hicimos lo correcto o no, y luego comencemos con el proceso nuevamente. 

La parte fundamental del proceso de 7 pasos es que tu equipo lo comprenda y luego seguir con los pasos lo suficientemente rápido para mantener a todos involucrados.

Preguntas frecuentes sobre la franqueza radical en el trabajo

Estas son las dudas que más aparecen cuando alguien quiere dirigir con franqueza sin quedar como un cretino. Las respuestas siguen las ideas que Kim Scott desarrolla en Radical Candor y que resume este artículo.

Por dónde se empieza a practicar la franqueza radical con un equipo?

Por entender de verdad qué motiva a cada persona, porque la fórmula empieza por el cuidado personal y no por el desafío. Scott propone tres conversaciones: una sobre la historia de vida, para ver qué decisiones tomó y con qué valores; otra sobre los sueños que quiere alcanzar en la cima de su carrera; y una tercera para armar un plan de crecimiento de 18 meses.

Qué pasa cuando falta una de las dos mitades de la fórmula?

Cada falla tiene su propio resultado. Si hay desafío directo pero no cuidado personal, aparece la agresión odiosa; si hay cuidado pero nadie se anima a desafiar, aparece la empatía destructiva, que deja pasar el rendimiento pobre hasta que ya es tarde; y cuando faltan las dos, queda la falsedad manipuladora, donde el elogio y la crítica solo buscan ventaja política.

Ser directo es lo mismo que ser duro con la gente?

No, y es la confusión más común con esta idea. Desafiar directamente no es ser un cretino ni una invitación a criticar por deporte. Además consume mucha energía, propia y del equipo, así que conviene reservarla para las cosas que de verdad importan.

Cómo se consigue que el equipo critique al jefe?

Invitándolos a hacerlo en público, para que quede claro que el desafío directo es lo esperado y no una falta de respeto. Una pregunta que funciona es si hay algo que uno pueda empezar o dejar de hacer para que les resulte más fácil trabajar juntos. Si no llega respuesta, conviene sostener el silencio incómodo unos seis segundos antes de seguir.

Cómo se sostiene esto sin esperar a la revisión anual?

Con devoluciones improvisadas y frecuentes, porque cuanto más cerca del hecho, mejor. Conviene ser preciso y describir tres cosas, la situación observada, el comportamiento visto y el impacto que tuvo, aclarar la intención de ayudar y hacerlo en persona para leer la cara y el lenguaje corporal. Si esto funciona, una revisión formal no debería traer ninguna sorpresa.

La rueda de siete pasos que cierra el artículo termina en decidir, ejecutar y aprender, y esos tres pasos se apoyan en información que todo el equipo pueda ver. Si quieres ver cómo se ordena la información con la que se dirige tu empresa, para decidir con los datos a la vista en lugar de a ciegas, agenda una demo de EGA Futura ERP: dura de 30 a 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo.