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El cierre es el instante en que una expectativa se vuelve un compromiso.
Hasta ese momento la venta era una estimación con un porcentaje de probabilidad; después es un hecho con consecuencias operativas.
Conviene sacarle enseguida un malentendido de encima: cerrar no es una técnica de último minuto sino la consecuencia de todo lo que pasó antes.
Una oportunidad cerrada puede estar ganada o perdida, y en los dos casos deja de consumir atención del equipo.
Lo que no puede quedar es abierta para siempre, que es la forma más común de ensuciar un embudo.
Una oportunidad que hace ocho meses no se mueve ya está perdida en los hechos, y lo único que falta es que alguien lo escriba.
La pérdida es el dato más barato de conseguir y el menos aprovechado.
Anotar por qué se perdió (precio, plazo, funcionalidad, un competidor concreto o simplemente que el proyecto se canceló) construye el mejor mapa de dónde la propuesta está floja.
Un embudo que solo acumula victorias produce pronósticos optimistas, y un pronóstico optimista es peor que ninguno porque compromete producción, compras y caja.
Cada etapa del proceso comercial suele llevar asociada una probabilidad de cierre, que sirve para ponderar el valor del embudo.
Una oportunidad de cien mil en una etapa del veinte por ciento no vale cien mil sino veinte mil a los fines del pronóstico.
Ese cálculo ponderado es lo que permite comprometer números hacia adentro sin sumar ilusiones.
Al cerrarse, la probabilidad desaparece: la ganada vale su importe completo y la perdida vale cero.
La fecha de cierre es cuando el cliente se compromete, y no coincide necesariamente con la fecha en que se entrega ni con aquella en que se factura.
Confundirlas es un error caro, porque lleva a esperar el cobro antes de tiempo.
El compromiso comercial y el reconocimiento del ingreso son momentos distintos, con criterios distintos, y conviene mantenerlos separados en los registros.
Una venta ganada dispara trabajo en varias áreas a la vez.
Hay que reservar o producir lo vendido, coordinar la entrega, emitir el comprobante y hacer el seguimiento del cobro.
Por eso el cierre marca el pasaje de la oportunidad a los documentos de venta, que son los que ya tienen cantidades, precios y condiciones firmes.
La medida más útil no es cuánto se vendió sino qué proporción de lo intentado se ganó.
Esa tasa se lee mejor por segmento, por canal y por vendedor que como un promedio general.
Y se lee mucho mejor todavía junto al tiempo promedio de cierre, porque una tasa alta que tarda un año y una tasa media que tarda un mes son negocios completamente distintos.
El seguimiento comercial se hace sobre la Oportunidad, que avanza por una secuencia de diez etapas ordenadas.
Cada etapa trae de fábrica una probabilidad de cierre asociada, y esa probabilidad es la que pondera el valor del embudo.
La secuencia arranca en prospección con un diez por ciento y sube por calificación, análisis de necesidades, propuesta de valor e identificación de quien decide.
Sigue por análisis de percepción y presentación de la propuesta con su precio, hasta llegar a negociación con un noventa por ciento.
Las últimas dos etapas son las de cierre y se comportan distinto del resto.
La de cierre ganado lleva probabilidad cien y marca la oportunidad como cerrada y como ganada.
La de cierre perdido lleva probabilidad cero y la marca como cerrada pero no ganada.
Esas dos marcas son indicadores separados, y esa separación es la que permite preguntar por todo lo cerrado, o solo por lo ganado, sin ambigüedad.
Además de la probabilidad, cada etapa tiene una categoría de pronóstico.
Todas las etapas abiertas caen en la categoría de embudo, o sea trabajo en curso.
El cierre ganado pasa a la categoría de cerrado, que es lo que ya cuenta como resultado.
Y el cierre perdido va a la categoría de omitido, un detalle que vale la pena entender: una venta perdida no se computa como un cero sino que sale del pronóstico, para no diluir los promedios de lo que sigue vivo.
Cuando el cliente acepta, el circuito comercial continúa en registros que ya manejan cantidades, precios y condiciones.
La Cotización, con sus líneas, es la propuesta formal que se le presentó al cliente.
La Venta, también con líneas, es la operación comprometida.
La Factura es el comprobante, y el Envío registra la entrega física de lo vendido.
Si algo vuelve, existe la Orden de devolución para dejarlo registrado en lugar de corregirlo por afuera.
El Canal de venta identifica la vía por la que llegó la operación, que es la dimensión que más explica las diferencias de tasa de cierre.
El Empleado de ventas guarda a la persona que vendió, con su porcentaje de comisión propio.
Con esas dos dimensiones, la tasa de cierre se puede leer por canal y por vendedor, que es como realmente se usa.
Cuando dejó de haber una próxima acción concreta con fecha, y no cuando el cliente lo dice explícitamente.
La mayoría de las ventas perdidas no se pierden con un no, se pierden con un silencio que nadie se anima a interpretar.
No: el cierre es el compromiso del cliente y la factura es el comprobante de la operación.
Entre uno y otro suele haber entrega, y por eso las dos fechas se registran por separado.
No hay un número universal, porque depende del ticket, del ciclo y del canal.
Lo útil es comparar contra la propia historia y por segmento, en lugar de buscar un promedio de mercado que casi nunca aplica.
Porque dejarla adentro con valor cero ensuciaría los promedios de todo lo que sigue abierto.
Sacarla mantiene limpio el pronóstico y la deja igualmente disponible para el análisis de pérdidas.
El seguimiento comercial vive en el objeto estándar Opportunity, cuya etiqueta en esta organización figura en inglés.
La etapa se guarda en StageName, y ahí la etiqueta y el valor almacenado son idénticos, los dos en inglés.
La tabla de etapas se consulta en el objeto OpportunityStage, con los campos MasterLabel, DefaultProbability, IsClosed, IsWon, ForecastCategoryName y SortOrder.
En orden son Prospecting 10, Qualification 10, Needs Analysis 20, Value Proposition 50, Id. Decision Makers 60, Perception Analysis 70, Proposal/Price Quote 75 y Negotiation/Review 90.
Las dos de cierre son Closed Won, con probabilidad 100, IsClosed verdadero e IsWon verdadero.
Y Closed Lost, con probabilidad 0, IsClosed verdadero e IsWon falso.
Los campos IsClosed e IsWon de la oportunidad se derivan de la etapa, así que no se escriben directamente: se cambia StageName y ellos siguen.
El campo ForecastCategoryName admite cinco valores: Omitted, Pipeline, Best Case, Commit y Closed, con etiqueta igual al valor.
El mapeo por omisión manda las ocho etapas abiertas a Pipeline, Closed Won a Closed y Closed Lost a Omitted.
Best Case y Commit existen en la lista pero ninguna etapa los usa con la configuración de fábrica, así que un informe que los espere va a venir vacío hasta que alguien reasigne el mapeo.
Son cinco: EGAFutura__CurrentGenerators__c, EGAFutura__MainCompetitors__c, EGAFutura__DeliveryInstallationStatus__c, EGAFutura__OrderNumber__c y EGAFutura__TrackingNumber__c.
La lista EGAFutura__DeliveryInstallationStatus__c toma los valores In progress, Yet to begin y Completed, con etiqueta igual al valor.
La cotización es EGAFutura__Quote__c, con líneas en EGAFutura__QuoteLine__c.
La venta es EGAFutura__Sales_Order__c, etiquetada Venta, con líneas en EGAFutura__SalesOrderLine__c.
El comprobante es EGAFutura__Invoice__c, la entrega es EGAFutura__Shipment__c y la devolución es EGAFutura__Return_Order__c.
Conviene tener presente que el pedido es el objeto estándar Order, distinto de EGAFutura__Sales_Order__c, y que los dos conviven en la organización.
El canal es EGAFutura__Sales_Channel__c y el vendedor es EGAFutura__Sales_Employee__c, donde el porcentaje de comisión se guarda en EGAFutura__CommissionRate__c.