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Un presupuesto de proyecto es una pregunta contestada por adelantado: cuánto va a costar esto.
Como toda respuesta anticipada, va a estar equivocada en algún grado, y eso no es un defecto sino su naturaleza.
Lo que hace útil a un presupuesto no es acertar sino hacer visible el desvío a tiempo, cuando todavía se puede hacer algo.
El componente más grande en casi cualquier proyecto es el trabajo de las personas, medido en horas.
Después vienen los materiales y las compras, que tienen la ventaja de ser fáciles de cotizar y la desventaja de llegar tarde a la cuenta.
Siguen los servicios de terceros, que suelen pactarse por entregable y por eso se comportan distinto de las horas propias.
Y al final está la reserva de contingencia, que es dinero apartado para lo que se sabe que puede pasar aunque no se sepa qué será exactamente.
La estimación de abajo hacia arriba parte de cada tarea, le pone horas y costo, y suma.
Es la más precisa y la más cara de hacer, porque exige tener el trabajo desagregado antes de empezar.
La estimación de arriba hacia abajo parte de un total disponible y lo reparte entre las etapas.
Es rápida y sirve para decidir si vale la pena seguir explorando, pero no sirve para controlar después.
Lo habitual es empezar por arriba para decidir y bajar al detalle una vez que el proyecto se aprobó.
Un presupuesto sin línea base no se puede controlar, porque no hay contra qué comparar.
La línea base es la versión congelada en el momento de la aprobación, y se conserva aunque el plan cambie.
Sin ella, cada revisión reemplaza a la anterior y el proyecto siempre parece estar exactamente en presupuesto, lo cual es tranquilizador y falso.
El error de lectura más frecuente es mirar lo gastado sin mirar lo avanzado.
Un proyecto que consumió la mitad del presupuesto puede estar perfecto o en problemas graves, y la diferencia está en cuánto trabajo quedó hecho.
Por eso las dos cifras se leen siempre juntas: porcentaje gastado contra porcentaje completado.
Cuando el gasto corre más rápido que el avance, el proyecto ya está en desvío aunque el total siga sin superarse.
La intuición dice que los proyectos se pasan de presupuesto por estimar mal.
En la práctica, la causa más frecuente es el crecimiento del alcance: pedidos razonables, agregados de a uno, que nunca se tradujeron en una revisión de las cifras.
El antídoto no es negarse a los cambios sino volver a presupuestar cada vez que el alcance se mueve.
Un cambio aceptado sin recalcular no es un cambio gratis: es un sobrecosto que nadie anotó.
Hay dos formas de cubrirse ante lo imprevisto, y una es claramente mejor.
La mala es inflar cada línea un poco, porque el colchón queda invisible y termina consumiéndose sin que nadie lo note.
La buena es apartar una reserva identificada, con su monto propio, para que usarla sea una decisión visible y no un accidente.
El seguimiento económico se construye desde abajo, o sea desde las tareas hacia el proyecto.
Cada Tarea de proyecto lleva su propia estimación, y el conjunto de esas estimaciones es lo que forma la cuenta del proyecto entero.
La primera es el tiempo, con los campos Horas estimadas y Horas reales en cada tarea.
El sistema calcula solo el Desvío de horas entre las dos, así que la comparación entre lo previsto y lo ocurrido está disponible sin armarla a mano.
La segunda es el dinero, con el campo Gastos estimados de la tarea, que cubre el costo que no es tiempo de trabajo propio.
Al vivir en la tarea y no en el proyecto, esos importes quedan atribuidos a un trabajo concreto, que es lo que después permite explicar un desvío.
El Proyecto calcula solo su porcentaje de avance, sus días restantes y un indicador de salud del proyecto.
Ese porcentaje es justamente la mitad que falta para leer el presupuesto: se compara contra lo consumido y ahí aparece si el gasto va más rápido que el trabajo.
Los contadores de tareas activas, completadas y en espera agregan el detalle de dónde está concentrado el esfuerzo pendiente.
Las fechas de inicio y de finalización del proyecto cierran el marco temporal contra el que todo eso se mide.
El Centro de costo es el registro con el que la empresa agrupa el gasto por unidad organizativa.
La Cuenta contable tiene dos casillas que conectan el plan de cuentas con esta mirada: Permite Centro de costo y Relevante para el presupuesto.
La segunda marca qué cuentas entran en la comparación presupuestaria, de modo que el análisis no se llene de movimientos que no corresponden.
El Área funcional del proyecto, que es obligatoria, agrega la dimensión de qué parte de la organización está detrás de ese gasto.
El gasto real de la empresa se registra en el Gasto, que se vincula a cuentas contables mediante un registro de relación propio.
Existe además el Informe de gastos, para agrupar erogaciones que se rinden juntas.
Del lado de las compras, la Solicitud de compra y la Orden de compra son los documentos donde un compromiso de gasto queda formalizado antes de convertirse en factura.
El presupuesto es lo que se estimó antes y el costo real es lo que se terminó gastando.
La resta entre los dos es el desvío, y su signo importa menos que su explicación.
Cada vez que el alcance cambia, y no en fechas fijas del calendario.
Revisar por calendario detecta el problema tarde; revisar por cambio de alcance lo detecta cuando todavía se puede decidir.
Depende de cuánta incertidumbre real tenga el proyecto, y por eso no hay un porcentaje universal.
Lo que sí conviene siempre es que la reserva esté identificada por separado en lugar de repartida dentro de cada línea.
Porque el valor no está en la estimación aislada sino en la serie histórica de estimaciones comparadas con la realidad.
Un equipo que sabe que suele subestimar en un tercio puede corregir; uno que no mide, repite el error indefinidamente.
Los importes y las horas viven en la tarea, o sea en EGAFutura__Proyecto_Tarea_proyecto__c.
El costo estimado es EGAFutura__Gastos_estimados__c, de tipo Currency con dos decimales y hasta dieciséis dígitos.
Las horas son EGAFutura__Horas_estimadas__c y EGAFutura__ActualHours__c, las dos Number de cuatro dígitos sin decimales.
Ese formato tiene dos consecuencias prácticas: las horas no admiten fracciones y el tope por tarea es de cuatro cifras, así que un trabajo muy grande conviene partirlo en tareas.
El desvío es EGAFutura__HoursVariance__c, una fórmula de tipo Number y por lo tanto de solo lectura.
En el proyecto, EGAFutura__PercentComplete__c es fórmula de porcentaje, EGAFutura__DaysRemaining__c es fórmula de número y EGAFutura__Health__c es fórmula de texto.
Los cinco resúmenes del proyecto son EGAFutura__Cantidad_total_Tareas__c, EGAFutura__Tareas_activas__c, EGAFutura__Tareas_completadas__c, EGAFutura__Tareas_espera__c y EGAFutura__Participantes_proyecto__c.
Que la tarea sea hija del proyecto por Master-Detail es lo que hace posibles esos resúmenes: una relación de tipo Lookup no los permitiría.
En el proyecto son EGAFutura__Fecha_inicio__c y EGAFutura__Fecha_finalizacion__c, las dos de tipo Date.
En la tarea son EGAFutura__Fecha_inicio__c y EGAFutura__Deadline__c, también Date, acompañadas por las fórmulas EGAFutura__Dias_Deadline__c, EGAFutura__Dias_transcurridos__c e EGAFutura__IsOverdue__c.
El centro de costo es EGAFutura__Centro_costo__c, cuyo campo Name está etiquetado Centro de costo y que suma EGAFutura__Descripcion__c.
En EGAFutura__Cuenta_contable__c, las dos casillas relevantes son EGAFutura__Permite_Centro_costo__c y EGAFutura__Relevante_presupuesto__c, ambas de tipo Checkbox.
El gasto real vive en EGAFutura__Gasto__c, que se enlaza al plan de cuentas mediante EGAFutura__Relacion_Gasto_Cuenta__c.
Las rendiciones se agrupan en EGAFutura__ExpenseReport__c, y el compromiso previo de gasto pasa por EGAFutura__Purchase_Requisition__c y EGAFutura__Purchase_Order__c.